先日、ある上場企業の部長さんと商談をしている時のことです。「我が社の社員は保守的で、挑戦的な目標を掲げる管理職が少なくるて、物足りない」なんて話を聞かされました。今日は挑戦的な目標について考えてみたいと思います。
挑戦的な目標とは何か？
挑戦的な目標と言うとて曖昧模糊とした表現ですが、私は成り行きで9割は目標達成が見込めるだと考えています。メンバーがコンスタントに8割の力を出せれば、目標の9割は達成できる目標値です。普通に頑張っていたら、大きな環境変化がなければ個人も組織は目的の9割は達成できるように思います。逆にメンバーがコンスタントに8割のパフォーマンスを発揮して、毎年達成率が7割8割で停滞しているのであれば、ビジネスモデルや戦略自体に問題があるか、経営トップに問題があるように思います。話を戻します。それなりに頑張れば9割は目標達成できますが、どの職場でも難しいのはラスト1割。ここで多くが失速します。この1割を個人、組織、として毎年どのように乗り越えていくかが問われているように思います。
評価されると分かるからチャレンジできる
目標の達成率だけを見て評価する企業が最も残念な会社です。達成率重視で評価されることが分かっていたら、誰もが達成できそうな目標を設定します。目標は達成できていたとしても、個人も組織も成長しないのは明らかです。会社全体としても業績はあがりませんし、社内では目標や責任の押し付け合いが横行してしまいます。そのような事態に陥らないためには、チャレンジした目標を設定している段階で、しっかりと差をつけるということです。達成したらS評価を貰えるのか、B評価を貰えるのか分かるように目標を握るということです。人は評価されるから頑張るのではなく、評価されると分かっているから頑張るのです。まずは会社として、評価の仕組みを整えていないと、社員に挑戦的な仕事を求めても無理と言うものです。
期待役割によってメンバーのパフォーマンスは変わる
目標設定を行うには、メンバーに対して期待役割をしっかり伝えてあることが大前提です。しかし、この期待役割を改めてメンバーに伝えている管理職は少なかったりします。メンバーや仕事内容に変化がないとその傾向は一層強くなります。期待役割を伝える前に、管理職自身が自分が預かる職場の方針を明確にしなくてはいけません。全社方針、本部方針を受けて、我が部門は何をするのか。方針の翻訳しながら、プラスアルファの付加価値をどのように出していくか。管理職のセンスが問われる部分です。メンバーが迷いなく自分の仕事に集中できるような環境を作らなければなりません。
