私は今まで、3つの異なる仕事のマネジメントの経験があります。3つとは営業部門、コンサルティング部門、スタッフ部門です。マネジメントと言う言葉は同じですが、ディテールはかなり変わってきます。今日はマネジメントの違いと、マイセオリー(持論)について考えてみたいと思います。
営業部門
部門の役割は成果を獲得する事です。いかに予定されている期日までに、目標数字を達成させるかが求められます。営業部門で重要なのは目標設定。大抵、期末になるにつれ業績設定は鈍化します。それを見越して目標に対して120%を想定して作戦を考えます。具体的には仕事のアサイン。どの営業にどの顧客を担当してもらうかで成果の8割が決まりました。より力にある営業に拡販余地のある顧客を持たせるようにします。また、育成面も考慮します。若手の力量と顧客の難易度を考慮して、背伸びできれば届きそうな目標とアサインを設定するのがマネジャーの腕の見せどころです。メンバーの支援に入りやすいように、プレイングマネジャーである管理職は数字が作りやすい顧客を担当するのも大事です。通常はこの原理原則で目標数字の90%から95%は数字を積み上げる事が可能です。最後の5%はムチを入れなくていけない時もあります。ムチを入れる際は、期間を短期間に設定する事です。せいぜい1か月。また、商材やターゲットも絞りこむこと。ムチを入れる期間が長期間になると効果は見込めません。ムチを入れることなく、目標達成することが1番望ましいマネジメントではあります。
コンサルティング部門
コンサルタントはプロ集団です。こちらも大事なのは期初の目標設定。数字よりも職務の明確化が大事です。一年間でどんな仕事を、いつまでに、どれぐらいやって欲しいかを握るようにします。コンサルタントは社内の人間であっても個人商店の集まりです。個人のノウハウが組織に、組織のノウハウが個人に還流させるような役割を管理職は期待されます。情報のハブ役です。もう一つ大事なのは徹底的に支援すること、メンバーが力を発揮しやすい環境を整備してあげる事。コンサルタントは知能労働に見えるかもしれませんが、実は肉体労働です💦コロナ前は、移動しながら限られた時間でアウトプットを出さなければいけません。移動の負担や仕事の負荷を軽減することがメンバーからは期待されてらいます。最後に大切なのはフィードバック。コンサルタントは孤独です。フィードバックを貰う機会も少ないです。そのため、プラス、マイナス両面のフィードバックは貴重な機会です。メンバーを尊重しながら、徹底的に支援していくのが鍵です。また管理職自身の専門性も問われます。専門性があるからメンバーも話を聞いてくれる、逆に話をしてくれるという側面もあります。
スタッフ部門
スタッフの仕事の多くはルーティンワークです。仕事自体の問題よりも人間関係の問題の比重が高いのが特徴です。女性ばかりだったこともありますが、とにかく時間を割いて話を聴くこと。それが最も大切です。仕事を進める上では大きな影響を与えないような内容だったしても真剣に聞くという態度が求められます。それとイレギュラーな仕事に関する判断を求められた時は逃げずに判断を下すことです。
マイセオリーを持つ、マイセオリーを壊す
マネジメントの大原則は、「リソースを最大化する事で機会損失を最小限にすること」「人と業務の両面を見ること」などがあります。しかし、担当している職務や、メンバーの習熟度によって発揮の仕方は異なります。大切なのは原理原則を理解した上で、自分なりのマイセオリーを作っていくこと。また矛盾していますが、マイセオリーを壊していくことを躊躇わないことも大切です。唯一絶対のマネジメントなんかこの世には存在しないのですから。特にコロナの時代は尚更です。
前述した営業マネジメントも今は役に立たないでしょう。今であれば、営業の楽しさややりがいをメンバーに感じさせれるマネジメントが必要になるのでしょう。リモートワークだと、メンバーを監視する事はできませんから💦文章で書くと持論を壊すのなんで当たり前だと思われるでしょうが、成功体験を経て持論は形成されるので本当に難しい。自己評価って高いですしね。
越境してみる
ありきたりな解で恐縮ですが、自分がやったことないこと、初めての場所に行っみたり、普段やったことないことを体験することをおすすめします。身近なところだと、例えば男性だったら家事をがっつりやってみるとか。掃除、洗濯、料理、育児。自分の駄目さ加減を認識するだけでも、いい刺激になったりしますから。