人材の流動化も当たり前の時代となりました。我が社にも、多くの中途社員がいます。私が所管するコンサルタント部門はその際たるものです。他企業で活躍した優秀な人材がコンサルタントになっていきます。今日は中途社員のマネジメントについて考えていきます。
即戦力の呪縛
中途で入社する社員には暗黙のプレッシャーがあります。「中途入社だから、当然、即戦力なんでしょう？」という周囲からの期待です。当の本人からすると、期待というより呪縛に近いのかもしれません。職務給の人事制度を敷いている会社であればいいのですが、マーケティングのポストが空いたので、他社でマーケティングをやっていた人を引き抜いてきたで分かりやすいです。実際には同じ職務でも、似て非なるので大変ではあるのですが。多くの企業では職能給なので、もっと役割は曖昧です。それなのに、「中途入社だから、これぐらいは出来るはず」と周囲から思われがちです。本人としても、自分のバリューを示したいから、「できません」「知りません」を言えなかったり。メンバーに中途社員がジョインしたら、上司はまず、その呪縛をとかなくてはいけません。そのためにも、仕事ぶりを観察しながら、本人とも対話を行い、「何ができて何ができないのか」を明らかにしなくてはいけません。課題が明確になれば、どんな仕事をアサインするのか、どんな支援が必要なのかが明確になります。
アンラーニングの必要性
私の所管するコンサルタント部門の多くは、事業会社でそれぞれの専門分野で成果を上げてきた人材ばかりです。それらの経験が人を指導する際にいい味となります。その一方で前職の経験が足枷となることもあります。例えば学習を、学校教育のような、講師から受講者への一方通行のスタイルだと認識していると、人材開発のコンサルタントとしてはやっていけません。知識の付与よりも、行動変容を促すのが目的だからです。情報を一方的に伝えるだけなら、映像を流しておくだけで十分です。わざわざ時間を割いて、共に学ぶ価値を提供しなくてはいけません。アンラーニングを促すには、具体的な行動について、具体的なフィードバックを行うことです。先程の例で言えば、実際に講師として研修を披露してもらい、受講者役やオブザーバー役からフィードバックを行います。
イジってハードルを下げる
もう一点、中途社員が入社した際に留意しているのは、管理職である私が本人イジることで、周囲のメンバーの心理的なハードルを下げてあげることです。コンサルタント職で入社しているので、周囲の期待値が否が応でも高くなります。周囲に聞きたくても聞けないなんて事態に陥らないように、他のメンバーとの融和を図るようにしています。能力のあるなしと、適応のしやすさは別の問題だと認識することが大切です。
