前回は部下育成に熱心な管理職が落ち入りやすい罠についての記事でした。今日も引き続き部下育成について考えてみます。
振り返りの習慣を仕組み化する
人の成長に与える影響は7割を占めます。そして、経験を成長に繋げるためには「振り返り」を行う必要があります。しかし、振り返りをルーティンとして行えるビジネスパーソンは少数です。多くの場合は、経験、経験、経験の繰返しです。経験から得た薄っすらとした印象を手がかりに仕事を進めている感じです💦 これでは、経験という燃料を入れても成長のエンジンは回りません。そこで、管理職が部下育成を考える際にやるべき事は、振り返りのミーティングを定期的に設定する事です。すごく初歩的な事ですが、管理職は多忙です。しっかり、スケジュール化しとかなないと後回しになりがちです。ミーティングの頻度は部下の成熟度によります。私は月1回の1時間を設定しています。部下が新入社員や若手の場合は、時間は15分から30分でいいので、毎日もしくは週1回ぐらいが良いと思います。
教訓化を支援する
ミーティングの時間を確保したら、次はミーティングの中身です。基本は本人の話を聴くに注力することです。聴く以外に上司がすべき事は、部下へのフィードバックです。部下の話を聴いて、どのように感じたかは率直にフィードバックしましょう。話を聴いて私はこのように感じた。このように見えた。と伝えましょう。また、経験から教訓を抽出化する時に、若手は情報や知識が少ないために上手く教訓化できない時はあります。そんな時に、上司が自分の経験や知識を伝えることも大切です。ただ、自分のアドバイスが唯一絶対のような話し方はNGです。「こういう考え方もあるよ」ぐらいで伝えるといいでしょう。
仕事をアサインする
最後は経験から学んだ事を実践する仕事をアサインすることです。ここが最も難易度が高いです。成長に合わせて都合良い仕事なんてアサインですよね💦 私は期初に計画を考える際に、アサインできそうな仕事も準備することが多いです。また、他部門との関係性もよくするのを意識していました。我が社は部門横断のプロジェクトが割と多いので、成長機会と捉えてアサインするようにしていました。プロジェクト側からすると、もっと違ったメンバーをアサインして欲しいという要望はあるのですが、無理矢理ねじ込んでしまう時があります。普段から関係性が良くないと、上手くいかない時に反発も喰らいますから。ただ、良質な経験を自分が管轄する職場だけで提供するのは無理なので、社内にもアンテナを立てておくのは重要です。
