私の生業は企業の人材育成支援です。人材育成の業界は今、「人的資本経営」というキーワードで盛り上がっています。昔から、人材育成の仕事に携わってきた身としては、「今さら何を？」と思う気持ちもあるのですが。。。ただ、経営者が「人」について真剣に考えるようになったことは、良い変化だと捉えています。今日は人的資本経営について考えます。
人的資本経営が盛り上がっている背景
一言で乱暴に申し上げれば外圧です。投資家が企業に投資する際にこれまで重視されてきたのは、財務情報でした。しかし、財務諸表だけではその企業の本当の価値や成長性、持続可能性は分からない。なぜなら財務諸表は過去の活動の結果を示しているに過ぎないからです。かくして非財務情報、とりわけ変数が最も大きい「人」に関する情報開示が求められるようになります。日本政府もこの世界の潮流を理解しているので、岸田政権の目玉施策として人的資本経営に力を入れています。その具体的な形が、経済産業省から出されている伊藤レポートになります。ただ、人材育成を生業としてきた者から見れば、「何をいまさら感」もあります。企業の人材育成の目的は、「人を通して経営に資すること」です。しかし、経営に資するまで考えて、人事施策や人材育成を実施してきた企業がこれまでいかに少なかったかという裏返しでもあります。
経営戦略の視点
人的資本経営を進める上で、最初の壁となるのが経験戦略と人事の連動です。いわゆる「戦略人事」と呼ばれるものです。しかし、日本企業の人事部は、その生い立ち（労働争議の調整）から誕生したからか、社内でもガラパゴス化しているのがほとんどです。開発や営業やマーケティングは世界と戦ってきた一方で、人事部はドメスティックで保守的な場合がほとんどです。だから、自社の事業や戦略にも疎かったりします。ましてや、これから我が社の戦略はどうあるべきか？その実現のためにはどんな人材が求められるのか？そのためにはどんな人事施策を検討すべきなのか？それらを検討できる人事部と人材は日本でも限られるのが現状です。戦略人事を学べる大学自体も日本には片手で数えるほどしかありません。
現状把握の視点
2番目の壁は、現状把握の壁です。いざ戦略が立案できたとしても、現状を把握できなければ具体的な人事施策を検討できません。しかし、人事情報は社内のあちこちに、異なる形で収集されている場合が多いです。人事評価結果、年齢、性別、職歴、異動、賃金、スキル保有、アセスメントデータ、教育履歴、本人のキャリア志向性などなど。これらの情報を集めるだけで一苦労です。ここはビジネスチャンスが転がっているので、多くのITベンダーが凌ぎを削っている市場でもあります。裏を返せば、人事データが一元管理できている企業は、戦略人事が実装できているとも言えます。
企業文化への視点
最後で最大の壁は、管理職のマネジメントスキルです。いくら戦略を描いても、いくら現状把握しても、社員との連結ピンとなる管理職のマネジメントがダメダメだと意味がありません。人事評価もOne on Oneも、社員とのタッチポイントに存在するのは管理職なわけですから。そしてこれらの運用は継続的な行われる必要があります。人の育成は時間がかかりますから。そうすると、最終的には企業文化としてどれだけ定着するかが問われるのだと考えます。
