【マネジメント】マネジメントを回す8つのポイント

この記事は以前書いたものをリライトしています。

管理職の仕事の一つは、変化を予測し事前に手を打つことです。予言者ではないので正確に何が起こるかまではいい当てることは出来ません。

しかし、自分が携わっている仕事であれば1年先に、現在の仕事がどうなっているのか。部下の仕事がうまくいくかどうかを予測することは可能です。割と鮮明にイメージができます。様々な経験を通して培われた勘という奴です。ただ、部下に指示を出すときに「根拠は俺の勘だ！」と話ても納得してくれません。ドラマや小説であればそのセリフが通じるんでしょうが。。。

自分の勘を検証する上でも、部下が納得するよう説明するためにも以下の手順で将来の変化を予測します。今回はマネジメントのポイントを解説します。

1.fact（事実）を数字で把握する

まずは数字で現状を大雑把に把握します。数字は過去の結果の影のようなものです。まず着目するのは大きい数字です。大きいということは影響が大きいということです。次に着目するのは大きく変化している数字です。何かをした結果が数字に影響を与えています。最初はこの2点だけ着目すれば大丈夫です。

2.仮説を立てる

 次に着目した数字に対して、何が原因なのか仮説を立てます。仮説を立てる時に役立つのが、普段から現場を観察しておくことです。「在庫が倉庫に溜まっていたな」「お客様からこんな相談多かったな」「Aさん、最近元気がないな」とか。着目した数字と関連する事象を掴んでおくと仮説は立てやすいです。裏を返せば普段から現場を観察しておくことが重要です。

要領が悪い管理職は仮説を立てないで、原因を数字だけから探りあてようとします。そのため、「あの数字はどうなっている」「この数字も確認したい」と部下に余計な仕事を増やしてしまいます。

3.仮説を数字で検証する

仮説を立てたら数字で検証します。「A製品の在庫が数字に影響している」と仮説を立てたら、A製品の在庫数を確認します。その際、過去の数字や他部署の数字などと''比較''することが重要です。何かと比較することで、初めて問題が浮かびあがります。

考えない管理職は、数字が上がった下がったで一喜一憂します。営業部門で多いですね。短絡的に数字を捉える管理職を上司に持つと部下は大変です。

4.対策の方針案を数多く立てる

対策案を数多く立てます。この段階では詳細な具体案はいりません。具体案は部下を交えて考えます。むしろ対策の方針を数多く考えます。こちらの方向に手を打つという粒度で構いません。拘るのは数です。実際はリソースに限りがあるので対策案は限定されます。しかし、あまり思い込みで走ると後で修正するのが大変です。特に自分が得意としている分野は、得意であるが故に視野狭窄に陥るケースもあります。数を出すことを意識してください。

5.方針案を絞り込む

数多く出した対策案を絞り込む。成功確率が高く数字にインパクトを与えるものを絞り込みます。私は部下に指示を出すときは、3つから多くても5つくらいにしています。リソースは有限。何でもかんでもできません。

6.部下を巻き込み具体策を立案する

通常はこの段階から部下を巻き込みます。具体案なHOW TOは部下の方がノウハウ持っていることも多いです。それに自分達でアイデアだした方が参画意識も高まります。部下にお願いするのは対策案の成果を図る指標も設定することです。数字目標がいいです。数字で示せない場合は状態目標を具体的に出すよう指示を出します。

優秀な部下がいる場合には③や④の段階から巻き込みますが。最初から巻き込むと責任の所在が曖昧になるのが私は嫌です。例外は私も全く門外漢なテーマの意思決定をする場合です。全く分からない事は、よく知っている人に教えを請うのが一番です。

7.勇気づける

対策案を実行しても、直ぐに成果が出ないことがあります。そうすると、自分自身も部下も対策案に不安を感じます。管理職はドッシリ構えて、部下を勇気づけましょう。

経営や本社から成果が求められ、「あれやれ」「これやれ」指示が飛んでくることもあります。部下を守り活動に集中させましょう。対策案が上手くいくか、失敗するかは分かりません。しかし多くの場合、対策案自体よりも対策案を徹底できないことで失敗しているように思います。中間管理職としては、経営からの圧力はストレスフルです。プレッシャーを去なすのも管理職の力量です。管理職の評価は最終結果です。どうせ結果責任を負うのであれば、出来るだけ悔いのないように私はしたいです。

8.効果を検証する

毎日、毎週、毎月、四半期サイクルで①に戻って検証します。対策案を変更するかどうかの判断は迷います。小さい変化を見逃さないよう意識します。

結局、マネジメントは①から⑧のサイクルをいかに早く回せるかです。