人事評価は管理職の仕事であり、最も気が重い仕事でもあります。人が人を評価するのは難しいですし、評価内容を伝えるのはもっと難しいです。低い評価だと尚更です。今日さ評価が低いメンバーにどのように伝えるかを考えます。
評価の大前提
人事評価は難しいのですが、難しくして理由の多くが目標設定にあります。目標が曖昧だったり、メンバーへしっかりと伝えていなかったり。日本企業の職場は、そもそも曖昧な仕事が多かったりします。職能資格の人事制度を長年とっている企業が多かった為、人に仕事がくっついていることが多いです。その為、仕事の境界線が曖昧だったりします。この曖昧さは、異なる側面から見ると柔軟性があるとも言えるので、一概に悪いことばかりではありませんが。このように、そもそも仕事の範囲が曖昧な上に、抽象的な上位方針をそのままメンバーに丸投げし、さらに日本語特有の曖昧表現が加わるので、目標設定の時点から上司と部下の期待値がズレていることが多いように見えます。納得性の高い人事評価を行うには、解像度の高い目標設定が大前提となります。
評価したからモチベーション上がるわけではない
上司が勘違いしやすいのは、評価したから部下のモチベーションが上がると考えることです。人事評価は最後は相対的になります。上司は評価会議で、部下の評価が上がるよう主張します。見事主張が通ると部下には、「本来ならCだったけど、頑張ってB評価が認められた」上司的にはドヤ顔で部下にフィードバックしますが、部下は納得していなかったりします。部下的には成果を考えたらB評価は当たり前で、A評価を貰えるかもと考えているかもしれません。
人は評価されてもモチベーションは上がりません。評価されると分かっているから、モチベーションは上がります。目標設定の際に、どこまで到達したらA評価をつけて貰えると分かれば自然と高い評価目指して頑張ります。
低い評価をつける時
しっかりと目標設定で握れても、成果が出ず低い評価をつけなくてはいけない場合もあります。事実を集めながら評価を下し、本人にフィードバックします。でも、低い評価をフィードバックされるのは本人的には辛いです。自分の仕事ぶりを否定されるようなものですから。私が気をつけているのは、評価面談以前に小出しでフィードバックすることです。期末の評価面談で突然伝えるような事は避けています。これは低い評価をつける人も高い評価をつける人も一緒なんですが、期待値に対して現状の仕事ぶりや成果がどうであるかを伝えるようにします。そうする事で部下としては行動を修正することも出来ますし、低い評価を結果的につけられたとしても、納得はしやすいです。
普段からコミュニケーションしておけば、評価面談の際にネガティブなフィードバックをする必要もなくなります。本人も理解している訳ですから、傷口に塩を塗るようなこともありません。次年度に向けた期待を伝えるだけで十分です。
