クマ坊の日記

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横浜F・マリノスの2018年シーズンが始まります

 

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目次

 

今シーズンの期待

 いよいよ横浜F・マリノスの2018年シーズンが始まる。エリックモンバルエツ監督が作ったキャンバスに、前オーストラリア代表監督のポステコグルーが新たな絵を描く。まだ実際の試合を見ていないので伝聞の域を出ないが、ペップ・クラウディオラがマンチェベスター・シティで披露している、最先端のサッカーシステムに挑戦するようだ。選手はものすごく判断力と体力と技術が求められる。正直、今の戦力でこのシステムで戦うのには不安がある。ハイラインのDFラインは、単純な縦パス1本で崩されるかもしれない。今まで横浜F・マリノスが伝統としていた堅守も失うことになるかもしれない。でも、その反面ワクワクもする。チームがどんなサッカーを見せてくるのか?日本のサッカー界に画期的な革命を起こすチームになるのか、それとも無残にも現実の壁の前に散るのか。応援する側としては、前者であって欲しい。

 

予想スタメン

GK  飯倉

DF  松原  中澤 ゲデネク 山中

MF  扇原  天野  バブンスキー

FW  遠藤  ウーゴ  イルロク

 中盤の3枚が特に重要になる。常に三角形のポジションを取り続けられるのか。守備に切り替わった時にボールを奪いきる強さを発揮できるか。

 

開幕の相手はセレッソ

昨年、煮え湯を飲まされた相手。選手全員がハードワークするいいチーム。もう少しシステムが馴染んでから当たりたかったが、相手もマリノスの新システムは初見で戸惑うと思います。前半から攻守に圧倒して、前半のうちに得点を奪いたい。

 

 最後に

チームがどんな状況にあろうとも、しっかりとそのプレーを刮目していきたい。

週末にフットボールが観れることに感謝して今年もチームを応援していこう。

段取りは準備8割 実行2割

どんなに素晴らしいアイデアを考えても実行しない限り成果は生まれません。そこで今日は実行力を担保する段取りについて考えてみたいと思います。

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段取りは「準備8割 実行2割」

事前準備の大切さを示す言葉として「準備8割、実行2割」という言葉を聞いたことはありませんか?何を、どんな順番で、どういう方法でやるのかを決めておけば、仕事は終わったも同然ということです。まあ、計画が大切だということです。

人はやることが明確である時は頑張れますが、そうでない時に「気合い」や「精神論」を振りかざされても無理ゲーですよね。

計画の中でも、特に行動段階における段取りは取り組みの細部までを決めることが大切です。

 

段取りで大切なのは自分の5W3H

5W3Hとは

  • when (いつ)
  • where (どこで)
  • who  (誰が)
  • what (何を)
  • why (なぜ)
  • How to (どのように)
  • How much (いくらで)
  • How many (どのくらい)

ここでポイントは誰がの部分。自分だけでなく上司や関係者の予定を把握しておくことが重要です。自分の作業が完了しても、上司の承認が必要な場合、上司が不在だと作業が進まないなんてことになりますからね。またどう報告し、連絡、相談するかまで決めておくといいでしょう。手戻りが少なくなりますから。

 

ゴールから逆算して「やること」を抽出する

段取りを細分化するための基本は、ゴールから逆算して作業を手順を明確にすることです。そして個々に分解された作業に必要な所要時間まで洗い出すことも大切です。いちいち作業の所用時間まで計っている人は少ないと思いますが、作業にかかる所要時間いいかえれば標準時間を知っておくことは極めて重要です。「いつまで」よりも「どのぐらいかかるか」を把握しておくことのほうが大切です。

 

新しい仕事に取り組む場合は

慣れている仕事であれば、所要時間もなんとなく掴めると思います。しかし新しく取り組む仕事の場合は、とりあえず所要時間を想定した上で、その仕事の難易度とやり直しの可能性を組み込んで所要時間を修正するのがいいです。

 

ドラッカー先生の言葉

「成果をあげる者は仕事からスタートしない。時間からスタートとする。計画からもスタートしない」byドラッカー

先生がこのような言葉を残したのは、仕事や計画からスタートするとやるべきことだけが増えて、時間がいくらあっても足りないということです。私がPDCAはCから始めるという記事を書いたのも同じ趣旨です。

 

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管理職のステータス管理

管理職の役割を担っている人は部下から自分がどのように映っているかを理解しているでしょうか?今日は管理職のステータス管理について考えてみたいと思います。

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 ステータス管理とは何か?

私が言うステータスとは 社会的地位や身分の方です。ITの分野では、ステータス=状態が使われますね。管理職のステータス管理とは高級時計を身につけろとか高級車に乗れということではありません。ある時は部下が話しやすい雰囲気を醸しつつ、ある時は部下から一目置かれる権威性を持ち、またある時は部下から畏怖される存在にもなれる。部下への影響力を発揮する為にはステータス管理を意識することはとても重要です。

 

ステータス管理の達人はサーカスにいる

 ステータス管理で見習うといい人物がサーカスにいます。一番戯けて見せるクラウン(ピエロ)です。クラウンは空中ブランコや猛獣ショーなどサーカスの花形演舞が始まる前の前座を務めます。だいたいはオープニングに出て来たり、演技の合間合間に出てきて、会場をリラックスした雰囲気にしてくれます。しかし、このクラウン、ひとたび緊急事態が起こった際はリーダー役を担います。猛獣が逃げ出したら、猛獣使いと同じかそれ以上の腕前を持っていたりします。だからサーカスの中で一番経験があり、メンバーから信頼される人がクラウンに任命されるそうです。普段は戯けて見えますが実は凄いんです。

 

管理職のステータス管理

管理職だからと言って、常に威厳を保たなくてはいけないとか、自分が職場をリードしなくてはいけないなんて思い込んだりしていませんか?私は初めて管理職を務めた時に、そのように勘違いして大失敗しました。完璧とは程遠い人間なのに完璧を目指してしまいました。尊敬する上司の真似をしようとしてしまいました。チームのモチベーションも生産性もあがらず、自分の残業だけが増える悪循環でした。

 幸いしたのは自分の適当な性格です。こりゃ駄目だ思い方向展開しました。自分の得意分野ではリーダーシップを発揮するが、不得意な分野はメンバーに任せる。普段は弱音もはくが、大事な場面ではカラダを張って部下を守る。こんな風に切り替えてからチームも活性化して生産性も上がりました。それから私が率いるチームは同じスタイルでマネジメントしています。

 普段は雑談が多い職場です。悪い情報程、部下には早く相談、報告するようにお願いしています。雑談が多いと、相談や報告も多少しやすいと考えています。

また1年に1回か2回はメンバーに活を入れなくてはいけないケースがあります。そんな時も、普段とのギャップが際立つのでメンバーも真剣にメッセージを受け取ってくれるように思います。

 先程、得意分野ではリーダーシップを発揮すると書きました。私の得意分野は専門知識です。影響力の源泉は知識や情報や経験の量と質です。だからこの分野のアップデートは怠りません。後は率先垂範すること。口だけ番長にならないように気をつけています。

 

 

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問題解決の対策案を考える際のコツ

どんな職種でも問題解決=仕事といっても過言ではないと思います。お客さまのお困りごとを解決する、新商品の開発、コストダウン・・・。職場の問題を発見する記事についていくつか書いてきたので、今回は対策を実行する際の留意点について書いてみたいと思います。

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可能な限りの選択肢を用意する

解決すべき問題が見つかったら、次にやるべきことは解決のための選択肢を多くだすことです。A案しかありませんだと、それがこけたら終わってしまいますから💦 対策案を考える際に大切なことは「質より量」です。施策の有効性の評価は後回しです。とにかく数を多くだすことを意識しましょう。

 

目標を150%達成できる施策を抽出する

施策を抽出する際には、目標を100%達成するための施策ではなく150%、130%達成できる施策を抽出することをお勧めします。だいたい計画って90%、95%は達成できるものです。みんな真面目に仕事しますから。でも、最後に様々な要因で失速することがほとんどです。計画の段階から失速することも想定して施策を考えることが大切です。

 

成功事例、失敗事例から有効策を検討する

職場の問題解決のテーマの多くは、過去に取り組まれたものが結構多いのではないでしょうか。過去に何度も取り組みながら失敗し続けたもの。改善はされたがさらなるレベルアップを求められるものなど。具体的な施策を考える前に、過去に同様の課題に取り組んだことがないかを振り返り、類似した事例があれば、その時の成功要因や失敗原因を分析することも大切です。また職場ですでに課題に対して上手く対処している人もいると思います。ハイパフォーマーを徹底的に真似てみるのも有効です。

 

ゴールまでのステップを分解する

有効そうな対策立案を抽出しても実行できなければ絵に描いた餅です。具体的にどのような順番で取り組めばいいのかをスケジュールに落とし込まなければいきません。この計画の立て方はセンスが問われます。細かくしすぎてもやらされる方は窮屈ですし、大雑把すぎると「この計画大丈夫?」と不安を感じてしまいます。計画の内容によるので一概にはいきませんが、5〜7ステップぐらいがいいように私は思います。

 

リーダーがまずは試してみる

具体的な施策に目処を立てた後に、私はまず自分でトライアルするようにしてみます。いいアイデアだと思っても実際やってみないとわからないこともありますから。それに自分自身が自信を持てるアイデアでないと、メンバーに自信を持って指示できませんから。メンバーもリーダーが率先垂範している姿を見れば納得してくれますしね。

 

ダメだと思ったら素早く撤退

いいアイデアだと思っても、「こりゃダメだ」と思ったら私はすぐ撤退します。時間は貴重なリソースですから。確率が低い施策にメンバーの労力を浪費するのは罪深いです。だからこそ対策立案の初期段階で数多くの選択肢を考えておくことが大切なんですね。

 

職場の問題を見つける際の3つの視点

PDCAはCから始めるの記事で、まずは検証が大切なことをお伝えしました。今日は問題を検証する際に意識しておくと役立つ3つの視点を解説してみたいと思います。

 

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鳥の目

鳥は空から地上を見渡しながら飛んでいます。鳥の目とは1段もしくは2段高い視点から問題を概観することです。「上司の立場で考えて見る」「経営者だったらどう判断するだろう」問題解決したと自分では思っても、モグラ叩きのような局所的な問題解決で終わってしまう場合も少なくなりません。高い視点から問題を捉えることで物事の本質を捉えることもできます。

 

虫の目

虫は鳥とは正反対。常に地を這うようにして虫は動きます。つまり現場の視点で徹底的に問題を捉えます。製造業の会社では3現主義といって「現地・現物・現在」を大切にします。その意味は抽象論・空理空論を排除し、具体論で考えること。傍観者ではなく当事者として問題解決にあたる姿勢も大切です。

 

魚の目

魚は水の流れに沿って泳ぎます。魚の目とは、仕事を時間という流れの中で見ていくことを意味しています。今の仕事、事業がこの先どのようになっていくかという視点でも、問題を検証しようということです。特に上位層になればなるほどこの視点が大切です。日々の業務に追われていると目の前のことだけを見て判断しがちです。時には1年後3年後・・・10年後の状況を想定しながら問題を検証することも大切です。

 

みんなの目で検証する

3つの目を持っている人が最高です。でも、そんな優秀な人ばかりじゃありません。3つの視点で物事を捉えることができたとしても、すべてを把握できる人はいません。だからチームがあり、組織があるのです。昔から3人寄れば文殊の知恵と言いますしね。大切なのは、どんな意見がでても否定はしないこと。「何でも安心して意見を言っていいんだ」と認知してくれない限り意見はでてきません。問題を絞り込むのは意見を出し尽くした後でいいのですから。

 

久しぶりのデート

昨日は休みを取って妻と久しぶりのデート。近所のフレンチ。初めて訪れたお店。若い男性2人だけで切り盛りしている。美味しいのはもちろん、一皿一皿攻めた料理でした。きっとこのお店は大成功すると思う。そのうち予約が取れないお店になる予感。

 デートの時間は2時間。娘が幼稚園から戻ってくれるまでの僅かな時間。ドレスアップして、オシャレで美味しいフレンチ。ちょっと独身時代に戻った気分。妻もいつもよりテンション上がっているのが分かる。

 

短い時間だったけど、たくさん話ができた。子供の話、行きたいレストランの話、家具や生活の話を。普段から会話しているつもりだったけど、妻はもっともっと話を聞いて欲しかったんだなと反省。。。いつもと違う雰囲気とシャンパンが口を滑らかにしたのかもしれない。

 

今は、実家と離れているからデートできるのは年1回か2回。家族3人の時間も大切だけど、2人で楽しむ時間も増やしたい。

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コンソメスープ

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胡桃とカラスミとジャガイモのポタージュ

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マグロと胡瓜とチーズのカルパッチョ

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金目鯛とアオサ

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カレー五島うどん

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黒ブタのソテー

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イチゴとバニラアイス

 

 

 

 

PDCAはCから始める

今回もPDCAサイクルのお話です。単純な概念ですが実は奥が深いPDCAサイクル。多くの企業と組織で導入されていますが、多くの企業と組織で中途半端な形で終わってしまいます。PDCAの進め方について解説したいと思います。

 

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PDCAサイクルはPから始めると失敗する

P(計画)からスタートするのが普通ですが、計画から始めると高い確率で失敗します。もっともらしい計画を立てても、目標設定自体がその時々の状況を踏まえていないと計画自体の妥当性が一気に失われるからです。

話を単純化してみるとわかります。例えば体重を20キロ落とす計画を立てたとします。体重を落とすために①運動 ②食事 の両面からアプローチする計画です。一見問題のないように見えますが、相撲の力士が20キロ体重を落とすのと、ファッションモデルの女性が20キロ体重を落とすのでは全くアプローチが異なります。

多くの職場ではこのような目的が曖昧な計画が立てられるのはよくあることです。その計画に沿って、社員は働くのですが何故かアウトプットがでない。いきなり計画からスタートしてしまう、要は初めからボタンの掛け違いがこのような事態を引き起こします。

 

PDCAサイクルはCから始める

PDCAをP(計画)から始めないならどこから始めるのか?答えはCの検証です。過去を振り返り、徹底して問題点を抽出した上で、新たな施策を考えていくのが常道です。検証の際のポイントは2点です。

  1. 目標の妥当性を検証する
  2. 達成方法・手段を検証する

目標の妥当性の検証は体重20キロの例と同じです。取り巻く環境や前提が変われば、目標そのものも変更されます。しかしP(計画)から始めてしまうと目標設定の誤りに気づかないままスタートしてしまう恐れがあります。

達成方法・手段の検証は、目標設定は妥当だがなかなか目標が達成できないときに考える必要があります。多くは問題解決のやり方に誤りがある場合がほとんどです。そして問題解決のやり方が誤っている場合は、無意識のうちに習慣化されている職場習慣や会社方針によって阻害要因になっている場合が多いです。「この仕事はこうやって進めるものだ」「この仕事はこういうルールに従わなければならない」

なかなかここは盲点になります。第三者に話を聞いてもらうとか、まだ会社の慣習に慣れていない若手に問題点を指摘させたりしないと、同じやり方で堂々めぐりしてしまうものです。うまくいなかに時ほど、ゼロベースで考えなおす覚悟が求められます。