クマ坊の日記

人材育成と本とサッカーが中心のブログです

管理職は部下の相談を安易に解決はしてはいけない

管理職になると部下から毎日のように相談を受けると思います。仕事ができる管理職は忙しい中、部下からの相談に対して的確な「答え」を提供します。しかし部下の相談に「答え」を与えることが部下育成の面ではマイナスな効果を与えることがあります。今日はその落とし穴について書いてみたいと思います。

 

目次

1.部下は困っているから相談する

2.仕事が出来る上司のもとでは、部下は育たない

3.どうしたらいいのか?

 

 

部下は困っているから相談する

部下が上司に相談を求めるのは、当然仕事で困っているからです。その仕事に関する経験が乏しかったり、自分の判断に自信がないため、経験豊富な上司に相談します。部下は当然、最適な答えを上司に求めます。そして多くの場合、心ある仕事ができる上司は部下が求めている答えを的確に答えてくれます。部下から頼られたら嬉しいですしね。

 

仕事ができる上司のもとでは部下が育たない

相談すれば、いつでも、どんな問題でも的確な答えを提示してくれる上司は部下にとってみたら頼もしい限りです。そして、部下は困ったことがあったらすぐに上司に「答え」を求めるようになります。なぜならそれが仕事で最高の成果をあげるための最短距離だと分かっているからです。上司としても部下が成果をあげて組織の業績があがれば万々歳です。しかしここに落とし穴があります。部下=相談する人、上司=答える人という関係性が固定されてしまう恐れがあります。すなわち、問題解決しているから一見上手くいっているように見えますが、部下の上司への依存度が高いため、問題が起きても自分で考えないようになってしまいます。いわゆる思考が停止した状態です。当然、自分で困難を乗り越えて仕事が上手くいったわけではないので成長もしません

 

どうしたらいいのか?

部下から相談が来たら、上司は安易に「答え」を提示しないことです。部下から相談を受けた時、私はこう対応しています。一通り部下からの相談を受けた後、「で?Aさんはどうしたいの?」まずは本人に仕事のゴールを考えさせます。その上で、ヒントになるような質問をします。「ホニャララの視点は?」「ホニャララのデータはあたってみた?」抽象的でもダメだし、具体的すぎてもだめですが、部下の習熟度をみながら質問をしていきます。そして、最後に部下にこれからどんなアクションを行うかを自分の口ではなさせます。そして、「途中の進捗を報告して、期待しているよ」と伝えます。この一連の行動はコーチングといわれている内容です。私は管理職になりたての頃、なんでも部下の相談に答えていました。1年後に部下が全く育ってないことに気づきました。人材育成の仕事を生業にしているのに恥ずかしい話です。

 

大切なのは部下の仕事の習熟度を観察して把握していることが大前提です。何もしらない新人にコーチングしても、新人もつらいですから。その時はしっかり基本をティーチングで教え込みます。また緊急をようする仕事はもちろんコーチングなんてしません。そんなことしたら、部下から総スカンですからね💦

 

上司がダメダメだと、部下は優秀な人材に育つことがよくあります。部下がしっかりしないと仕事が回らないから否応なしに自分で勝手に育つという理由です。部下育成は時間がかかります。部下の成長曲線は一人一人異なります。だからこそ、上司は忍耐力が求められます。

 

 

「孫子」のススメ

前回の記事でクラウゼウィッツの戦争論を紹介しました。この本が書かれたのは1832年。たかだか約200年前のお話です。東洋には2500年前に戦略について書かれた「孫子」があります。今回は「孫子」から戦略について考えてみたいと思います。

 目次

 

 

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孫子」は戦いを避けることを第一義に考えた

 

クラウゼウィッツの「戦争論」が打倒フランス、打倒ナポレオンを考えて書かれたのは前回の記事で解説しました。「孫子」は対照的で、いかに戦争を避けるかの視点で書かれています。これは、作者の孫武が、「負けたら終わり」という戦争観を持っていた為です。だから、戦争になった際も「最悪負けなければいい」と考えていました。負けなければ明日があるということです。

亡国は以ってまた存すべからず、死者は以ってまた生くべからず

「国は滅んでしまえばおしまいであり、人は死んでしまえば二度と生き返らない」

 

孫子」が生み出された時代背景

 孫子が生まれた時代の中華は春秋戦国時代。小国が覇権を争う時代でした。ある国との戦争に例え勝利したとしても、国力が著しく衰えているときに別の国に攻められたら滅んでしまう。そんな時代背景からも、「孫子」は戦いを避けることを前提として書かれてきました。

百戦百勝は善の善なるものに非ず。戦わずして人の兵を屈するものは善の善なるものなり

「百戦百勝が最善の策とはいわない。戦わないで敵を屈服させることが最善なのだ」

 

戦いの基本要素 五事

孫子」では戦いの基本要素を5つと定めています。この5つの基本要素を考慮しなさいといっています。面白いのは戦術、戦略のたぐいのことは全くいっていない点です。組織の目的や戦略を実現する実行力について言及している点です。

  1. 道:組織の理念
  2. 天:ものごとを行うタイミング
  3. 地:地形の有利不利
  4. 将:将軍の力量
  5. 法:組織の統制

 

戦うか否かを決める 七計

ライバルとの優劣を決める視点として7つあげています。ここでも兵器や戦術には言及していません。組織力やリーダー、兵士について述べています。

  1. 理念が末端の兵隊までどこまで浸透しているか?
  2. 将軍はどちらが有能であるか?
  3. 天の時と地の利はどちらに有利であるか?
  4. どちらの組織のほうが規律がとれているか?
  5. 軍隊はどちらが強力であるか?
  6. 兵はどちらがより訓練されているか?
  7. 賞罰はどちらが、より公正に行われているか?

 

勝てなくても不敗でいることは可能だ!

勝つべからずは己に在るも、勝つべきは敵にあり

「不敗の態勢をつくれるかどうかは自軍の努力次第によるが、勝機を見出せるかどうかは敵の態勢いかんにかかっている」ビジネスの世界では勝利が求められます。勝利=業績ですね。株主からは短期の業績のプレッシャーは半端ないですよね。「孫子」の考え方がすごいのは、「勝てなくても負けなきゃいいじゃん!そしたら相手が勝手にコケてくれた時に勝てるさ!」って言っているところです。勝ち組と負け組とかいう言葉もありますが「孫子」を読むとどうでもいいと思えます。

 

戦い方についても書かれている

前述したように、「孫子」は戦争に勝つための前提条件、経営用語でいうとCapability(

ケイパビリティ)について言及するだけでなく、勝つための戦略についても数多く記載されているのが特徴です。

兵は拙速を聞くも、いまだ功の久しきをみざるなる

「短期決戦に出て成功した例を聞いても、長期戦に持ち込んで成功した例は聞かない」

 

孫子は奥が深い兵法書です。企業経営だけでなく、ビジネスパーソンが会社で生き残っていく上でも様々は示唆をあたえてくれる良書です。今は漫画で学ぶような本もあるので、1度は手にとって読んでみることをお勧めします。

 

クラウゼウィッツの戦争論と経営戦略

戦略はもともと軍事用語です。企業経営の世界で、経営戦略や事業戦略という言葉が使われるようになったのは1950年代からです。経営と戦争の類似性から経営者はこぞって戦略を学ぶようになります。今日は戦略論について解説したいと思います。

 

目次 

 

クラウゼウィッツの「戦争論

戦略論の古典として外せないのは、カール・フォン・クラウゼウィッツによって書かれた「戦争論」です。クラウゼウィッツは、プロイセン王国の軍人でした。プロイセン王国は現在のドイツがある地域に1701年から1918まで栄えた王国です。ヨーロッパの名門軍事国家でしたが、フランスのナポレオンに1806年に破れ国土の半分を失います。妥当フランス!妥当ナポレオンを掲げて書かれたのが「戦争論」でした。だからナポレオンを徹底的に分析して生まれた戦争論だったのです。

名著で学ぶ戦争論(日経ビジネス人文庫)

名著で学ぶ戦争論(日経ビジネス人文庫)

 

 

ナポレオンはなぜ強かったのか?

ナポレオンが出現する前の戦争は、王族が傭兵を雇って展開されてました。身分制度の壁があり平民が将校になることもありませんでした。しかし、フランスは違いました。徴兵制がしかれ多くの兵士が戦場に動員されました。しかも、フランスの自由を守ることが大切だと信じてやまない兵士ばかりです。兵力数だけでなくモチベーションも高い兵士を天才ナポレオンによって指揮される。クラウゼウィッツは戦う前からプロイセン王国は負けていると考えました。だから、戦争には目的が必要だと唱えました。企業経営の観点で言えば経営目標が大切だということです。シェアを取る戦いなのか、新しいマーケットを創造する戦略なのか。

クラウゼウィッツは、ナポレオンの戦略についても徹底的に分析しました。ナポレオンは少ない戦力で100戦100勝の無敵の強さを誇りました。なぜそんなに勝てたのでしょうか?答えは、勝てるところでしか戦わなかったからです。具体的には敵が主戦場に揃う前に、素早く行動し、各個撃破によって数多くの敵を破った為でした。戦術的には側面攻撃を得意としました。どんな強い軍隊も、側面から攻められると脆いものです。

クラウゼウィッツの「戦争論」が評価される理由は、ナポレオンの勝ち方から分析された、「予め目標地点を定めない戦い方」の重要性を主張している点だと言っても過言ではありません。

 

戦略論から学べる経営戦略の教訓

異なる戦略をライバル社が取る場合は、「スピード」が生命線になります。まさにナポレオンの戦略です。しかし、ライバルと同じ戦略を取る場合は、規模の大きい方が有利となります。実際、プロイセン王国はフランスと同じような徴兵制を取ることで兵力を増やしました。ナポレオンが各個撃破を仕掛けてきたら、撤退して戦力を温存しました。ナポレオンが破れたワーテルローの戦いではフランス軍が得意として側面攻撃をしかけ破っています。

 

クラウゼウィッツは欧米の戦略論の古典です。戦略に興味がある人は1度読んでみてもいいと思います。ちょっとボリュームありますが💦

銀河鉄道の夜が一番好き

 

銀河鉄道の夜

銀河鉄道の夜

 

娘が今一番お気に入りと言っているのが、「銀河鉄道の夜」です。影絵作家の藤城清治さんの影絵が挿絵として入っている絵本です。この本を読むと「楽しい夢」が見れるから好きだと娘は話してくれます。

 

 

 藤城清治さんとは

 影絵を芸術作品にまで高めた第一人者。私は暮らしの手帖の表紙が小さい頃に見た記憶があります。藤城さんは元々は人形劇をやっていました。時は戦前。海軍に入っていたそうです。影絵を始めたのは戦後。物資がなかったので人形劇の人形がつくれなかったそうです。そこで、何もないなか始めたのが影絵でした。そして、暮らしの手帖の花森安治さんと運命的に出会い、「暮らしの手帖」の表紙を任せられるようになりました。最初は人形劇の絵を表紙に書いていたそうですが、花森さんから「影絵」のほうが面白いということで前述した影絵の表紙を掲載するようになったそうです。

ただ本人は影絵作家と呼ばれるけど、「影絵だけの人間じゃないぞ!」という思いが強かったそうです。そして始まったのが、NHKでの「ケロヨン」です。カエルのぬいぐるみを着たキャラクターが「ケロヨン」の着ぐるみ劇です。「ケロヨン」も藤城さんの作品と知って驚きました。昭和40年代前半のNHKでものすごく実験的な番組を手がけていたんですね。まさにチャレンジャー。是非、藤城さんの美術館にいってみてください。素敵な作品がたくさんあります。

 

藤城清治美術館(公式ホームページ)

 

 

 

 

 

 

 

人は過去から学べない  だったら現在から学べばいい

私は昔から歴史が大好きです。戦国時代の武将に嵌まり、そして日本史・世界史問わず本を読みあさりました。そして学生時代は様々な史跡を見て回りました。そんな背景もあったので歴史から人は学べることが多いと考えていました。しかし、最近、「人は過去から学べない」という理論も知りました。その理論を提唱したのは社会学者のダンカンワッツ先生です。今日はワッツ先生の「偶然の科学」を紹介してみたいと思います。

 

目次

  

ダンカン・ワッツ先生とは誰だ?

アメリカの社会学者で、コロンビア大学の教授です。年は現在46歳。若いですね。世界には頭がいい人がたくさんいます。スモールワールド仮説などを提唱しています。スモールワールド仮説とは、全ての人や物事は6ステップ以内で繋がっているというものです。「世間は狭い」ということです。

 

偶然の科学 (ハヤカワ文庫 NF 400 〈数理を愉しむ〉シリーズ)

偶然の科学 (ハヤカワ文庫 NF 400 〈数理を愉しむ〉シリーズ)

 

 

人は後付けで解釈をつけるのが得意である

ワッツ先生は、『人は「過去」において偶然を嫌い、必然を好むのさ。逆に未来に関しては「偶然」の積み重ねだと分かっているのに、いかに必然であるかを理由づけして勝手に解釈してしまう。つまり、人は現在と過去を必然だと思い込みたがるものなんだよ』と主張します。そして歴史的大事件(企業の成功、技術のイノベーションなどなど)は多くの人々が介在し、膨大な偶然の出来事が重なって起きている。つまり同じ条件が二度と揃うことはないので、過去や歴史を調べても役に立つ知識やノウハウは入手できない。だから『歴史から答えは学べないよ』とも論じます。

 

ハロー効果

人事考課エラーの一つにハロー効果というものがあります。例えば本来の人事考課項目とは全く関係ないのに、A君は英語がペラペラだから優秀だと評価してしまう。つまり、ある対象を評価する時に、それが持つ顕著な特徴に引きずられて、他の特徴についての評価が歪められることです。ハローとは後光の意味です。

人は結果に目を眩まされ、都合のいいように評価・判断してしまうことが結構多いのです。『あんな大企業で品質の良い製品を作っているのだから、素晴らしい経営をしているに違いない』とかですね。

ハロー効果ではこんな実験結果もあります。ある分析作業を2つのチームに依頼します。2つのチームを仮にAチーム/Bチームとします。分析作業には点数がつけられます。その結果、Aチームは90点。Bチームは40点でした。その点数を両チームにフィードバックした後に、各チームで分析作業の取り組み方について振り返ってもらいました。コミュニケーションの取り方やチームワークなど。するとAチームのメンバーはコニュニケーションが活発だったし、チームワークも良かったと振り返りました。逆にBチームはコミュニケーションもチームワークも改善点があったと振り返りました。しかしこの実験は意地悪で、分析作業に点数などはつけられていませんでした。それにもかかわらず、人は勝手に高くもしくは低く評価してしまったのです。

 

人は自分に甘い

人は成功体験は自分の努力の賜物と思い込んでしまうことが多いです。過去の成功体験なんて、良かったことしか覚えていませんから💦。失敗すれば環境や運のせいにしがちです。まあ、個人で成功体験を美化するのはいいのですが、企業となると別です。前述したように、人は現在と過去を結びつけて考えがちです。『わが社は昔あれだけ頑張ったのだから、今の成功がある。この成功はライバルを凌駕するものだと成功を過剰評価してしまい、だからきっとこの先も大丈夫!」なんて自社の評価を盛りに盛って評価してしまったりします。成功体験が強ければ強いほどこの思い込みの罠にはまりやすいです。環境変化が激しい時代、昨日の成功は明日の成功を保証するものでは当然ありません。

 

どうすればいいの?

 変化が激しく先が読めない時代。ワッツ先生の主張からすると過去にも答えはない。ではどうすればいいの?と途方に暮れそうです。でも大丈夫、安心してください。答えは近くにあります。過去に学ぶのではく、現在に学べばいいんです。現場で試行錯誤している中に「答え」はあります。この考え方をブライト・スポットアプローチといいます。

 

ブライト・スポットアプローチとは

栄養学の現場で開発された手法です。アメリカのマリアン博士は世界の貧困地域の子供達の栄養状態について研究していました。貧困地域の環境は様々で、どの地域でも通用する対策が見つけられずに困っていました。しかし、貧困地域に住む子供をよく観察しているとどんな貧困状態が悪い地域にも、栄養状態のいい子供がいることに気づきました。そこから「その地域に根ざした特有の栄養改善策が立てられるのでは?」という仮説を立てました。そして、栄養状態のいい子供の親にどんな工夫をしているかを聞き出し、その結果をその地域に住む他の親に伝えました。マリアン博士の仮説はドンピシャでした。子供達の栄養状態は大幅に改善されました。同じような手法を各地で実施したところやはり大きな効果が認められました。

つまり、成功の解は現場にすでに落ちていたんですね。

 

まとめ

ドイツ初代宰相のビスマルクは「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」と言っています。ワッツ先生のいう通り、過去に答えはないかもしれませんが学ぶべきことはあると私は思います。しかし、その一方でワッツ先生がいうように「過去」に答えがないことの方がこれからますます増えるでしょう。そんな時は未来を推測するのも一つですが、案外答えは身近に転がっているかもしれないと思います。特にビジネスの世界は困ったら現場をよく観察し、とりあえずやってみることが答えに近づく王道だと信じていす。

 

まあ、これもハロー効果かもしれませんけどね。

大門未知子とビジネスパーソンの出世を考える

米倉涼子さん主演のドクター✖️を私はずっと知りませんでした。妻が録画して見始めたので、私もつい最近になって見るようになりました。「私、失敗しないので」のセリフはカッコイイですね。今日は「私、失敗しないので」のセリフから、ビジネスパーソンの出世について考えてみたいと思います。

目次 

 

部長までは実力主義

どんな会社でも課長までは実力が反映されます。いわゆる現場での実績ですね。もっともプレイヤーとしての実績ですから管理職として適正があるかは別の話です。まともな会社であれば、マネジメントを通して成果をあげた人が部長に上がってきます。

 成果を上げていなくても担当役員と仲がいいとか、昔、上司と部下の間柄ということで部長へ出世する人も一定数います。人間関係で引っ張りあげられるとしても大義名分は必要です。飛び抜けた成果は必要ありませんが、減点は出世にマイナスなので無難な仕事ぶりをこのよう人たちは選択します。

 

優秀な人は引き倒される

前述した通り、部長には2種類存在します。仕事が出来る実力部長と、抜きん出た力は持たないが社内政治に長けているなんちゃって部長です。前者と後者の割合は、1対10といったところでしょうか。実力部長は仕事ができますから、社内で華々しい業績を打ち立てます。勢いに乗っている時は敵なしですね。しかし、どんなに優秀でも全勝というわけにはいきません。成功にはタイミング、ライバルとの力関係など様々な要素が絡みあうからです。また、毎回フルスイングの仕事をするので、当然空振りした時のリスクも大きくなります。

 なんちゃって部長は、リスクのある仕事はしません。10戦10分を狙いにいきます。そして、仕事のできる実力部長が空振りした時にこう言います。「だから私はリスクが高い!」と言ったんだ。ここぞとばかりに失敗を責めたてます。そして、多数のなんちゃって部長が実力部長を引きずり下ろします。かくして、安全圏で仕事していた部長が生き残り出世していくというのが、大企業で見られる光景です。

 

「私、失敗しませんから」はつらい

実力部長の影響力の源泉は、仕事での華々しい業績です。だから、全勝が求められます。「私、失敗しませんから」の世界ですね。しかし、9勝しても1敗すれば命取りになります。もしくは、9勝する間にライバルとの差を圧倒的につけるしかありません。ライバル達が引き倒すのも躊躇するような成果があげられれば1敗は致命傷にはならないでしょう。

 

社内で敵をつくらない

実力部長にも2種類います。部下からの信頼が厚いタイプと、上司からの信頼が厚いタイプ。生き残っていくのは後者です。上司は優秀であっても自分に刃向かう部下は引き上げづらいものです。部下からの信頼が厚く、仕事もでき、上司にもづけづけ物が言える人が出世していくなら、経営者が優秀で懐が深いということです。

仕事ができる人は、仕事に熱心であるが故に強引な仕事の進め方をしたりします。その結果、自分が知らないところで敵をつくったりしてしまします。若くして課長や部長になると周囲からの妬みを買ったりしますから。

「実るほど頭を垂れる稲穂かな」という諺もありますしね。出世すればするほど、謙虚な姿勢で敵をつくらないことが、自分の仕事をスムーズに進める上でも大切になります。

 

出世っていいの?

ビジネスパーソンが企業で出世して、企業の中枢で仕事をするとスケールな大きな仕事を経験できます。自分が使えるリソースが多ければ多いほどダイナミックに仕事ができますしね。そのような経験はなかなかできないので体験できるチャンスがあるなら、トライしてみることをお勧めします。

でも、地位や給料を目当てに出世したいと考えるならお勧めしません。上の立場に立つということは、「部下と部下の家族の人生に影響を与える立場に立つ」という責任を背負うからです。そんな覚悟がない人が出世すると本人も周囲も不幸です。

 

失敗に寛容な組織がいい

これまで述べてきたような失敗したら足を引っ張る組織、減点主義な組織は20世紀型の古い考え方の組織です。そんな組織では人は成長しないし、組織も大きくなりません。失敗しても再びチャレンジできる組織や社会が未来を切り開いていくのだと思います。

 


【米倉涼子】「ドクターX」第5シリーズ制作発表

 

仮説思考のススメ

会社に入社した頃、上司や先輩に耳にタコができるぐらい言われた言葉があります。それは「仮説を立てろ」でした。新人の頃は仮説???でした。今日は「仮説思考」について書いてみたいと思います。

 目次

 

仮説思考とは何か?

情報の少ない段階から問題の全体像や結論を考える思考スタイルを「仮説思考」といいます。仮説ですからあくまでも「仮の答え」です。仮説を立てながら実行し、検証することで最適な解決策を導きだすものです。

 

仮説思考は何で大切なのか?

仮説思考が重要なのは、一言で申せば「仕事のスピードと質が上がるから」です。私は最初、仮説をつくるの意味が全くわかりませんでした。仮説をつくることがとても重要だと知ったのは従業員満足度調査の分析の仕事を手がけた時でした。従業員満足度調査は様々質問項目を分析しながら、その会社の社員の満足度を定量化し、どんな因子が社員の満足度に影響を与えているかを明らかにするものです。最初は他社で実施したアンケート調査の項目をそのまま流用して調査を実施しようと考えていました。先輩コンサルタントにその話をすると、「お前は馬鹿か!そんなアンケート分析しても一生、この会社の満足度をあげる指標なんて見つけられないよ!」「まず仮説を立てろ!」と一蹴されたのを鮮明に覚えています。

 

従業員満足度調査を実施する前に、人事部と打ち合わせを行います。そこで人事部が考える問題意識を聞き出します。その上で、この企業ではこんな問題が起きているのではないだろうか?と仮説を設定します。仮説に沿って質問項目を作成し、その質問項目を使って数十名の社員にインタビューを行います。インタビューを行うと、想定していた回答をもらうこともあれば、全く予想していなかった反応をもらうこともあります。そうやって仮説に修正を加えていきます。ある程度、筋のいい仮説ができたところで全従業員にアンケート調査を実施します。このアンケート調査は仮説を検証するために実施します。このように数少ない情報からも仮説を立てて検証することで、短時間で問題の本質に迫ることができます。

 

仮説思考を身につけるには

良い仮説とは問題解決に繋がるものです。しかし、大抵職場や会社の問題は複雑に絡み合いどこから手をつけていいか途方に暮れてしまいます。そこで知っておくと役に立つのが様々なフレームワークです。マーケティングであれば3C(顧客・競合・自社)とか製造現場であれば5M(機械・材料・方法・人・測定)とか。自分の職場で使えるフレームワークをいくつか知っていると、質問が整理され仮説を立てやすくなります。

また新聞記事を使ったトレーニングもおすすめです。新聞記事を読んで、この記事の情報が自分のビジネスにどんな影響を与えるのだろうか?を強制的に考えるものです。ロジカルシンキングと同じで、仮説思考もトレーニングすれば身につきます。大切なのは筋トレと同じでどれだけ仮説を考えるかです。

 

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ビジネスはスピードが命

学生時代は正しい答えを導きだすことを求められます。しかし、ビジネスの世界に正解はありません。結果が全てです。であればライバルが答えを導き出す前に、たとえ最初は見当違いの仮説であっても実践と検証を繰り返したほうが結果を出やすいのは明らかです。

 

 

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