クマ坊の日記

人材育成と本とサッカーが中心のブログです

天野尚 ネイチャーアクアリウム展に行ってきた

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先週末、天野尚さんのアクアリウム展に行ってきました。とても素晴らしい展覧会だったのでご紹介したいと思います。

目次

 

天野尚さんって誰だ?

日本の写真家であり、ネイチャーアクアリウムを生み出した人物です。アクアデザインアマノの創業者でもあります。元競輪選手でもあるんですね。残念ながら2015年に病気でお亡くなりになりました。

 

興味のきっかけ

私が天野さんを知ったのは、部下がポルトガル旅行した際に、ポルトガル水族館を絶賛していたからです。巨大なアクアリウムが見所の一つで、日本人が設計したと聞いていました。最近、TBSの「世界不思議発見」でも紹介されました。それで、一度見に行こうと思い立ちました。

 

展覧会の内容

ネイチャーアクアリウムだけの展覧だけだと勘違いしてました。天野さんが生前に撮りためた写真も展示されていました。この展示会は写真撮影OKでSNSへのアップを進めているのが良かったです。アマゾンの熱帯雨林をはじめ、海外で撮影された写真は不思議な風景が多かったです。世界にはこんな場所があるんだと感嘆しました。

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ただ最も感銘を受けたのは、天野さんの故郷、新潟の風景写真でした。改めて、日本の自然の美しさに息を呑みました。触れると壊れてしまいそうな繊細な美しさを写真から私は感じました。久しぶりに山を登りたくなりました。

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肝心のネイチャーアクアリウムはこんな感じでした。ネイチャーアクアリウムを見たのは初めてです。ずっーと見ていられますね。部屋にこんな空間があったら素敵だなと思いました。

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 情熱が一番大切

生前の天野さんのインタビュー映像がありました。ポルトガル水族館でネイチャーアクアリウムの製作を指揮していました。天野さんはネイチャーアクアリウムを観た人が自然との共生に思いを馳せてくれたら嬉しいと語っていました。

 

実際、ポルトガル水族館でネイチャーアクアリウムを観た人は涙を流したり、昔を思い出す人が多いそうです。

 

ポルトガル水族館の館長が、天野さんに他の水族館からもネイチャーアクアリウムを作りたいとの要望があるから紹介したいと申し出たそうです。天野さんは断りました。もっと予算も規模も大きいプロジェクトのオファーは世界中から受けていたそうです。しかし、「自然との共生を訪れる人々に伝えたい!という情熱はポルトガルが一番だった。だからポルトガル水族館と仕事がしたかった。もう他の仕事は受けないよ」と天野さんは語ったそうです。

ネイチャーアクアリウムは作って終わりじゃないんですよね。その美しさを維持していくのが大変です。人工的に自然の風景を生み出すのですから。だからこそ、金儲けではなく情熱がある人たちを選ばれたのかなと思いました。実際、ポルトガル水族館の館長は天野さんから責任を託されたことは、我々の誇りだし、ずっーと維持していくために努力していくと話されていました。

 

作品も素晴らしかったですが、インタビュー映像も必見です。色々な意味で元気を頂きました。1月21日まで後楽園で開催されています。おすすめです。

 

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パワハラ上司と闘った時の話②

前回に引き続いてパワハラ上司と闘った時の話です。

 

 

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 目次

 

密室を作らない

まず始めたのは、O本部長と部下を2人だけにさせないことでした。個室に籠られると中の会話がブラックボックスですから。その上で、会話内容は全て記録を撮りました。私も本部長とは2人きりにならないようにしました。現場リーダーを務めている部下に必ず打ち合わせに入ってもらうようにしました。

 

代替案で結果を出す

中間管理職であった私が発言権と影響力を持つには結果が一番分かりやすいと考えました。ということで通常よりもハードワークしました。O本部長のアキレス腱は仕事で成果をあげたことがないこと。成果を上げることが、O本部長から身を守ることにも繋がっていました。ただ成果を上げるための方針は、O本部長の方針とは違ったやり方で進めました。あからさまには反対しませんでしたが、こっそり違ったプランで仕事を進めていました。元々の方針がトンチンカンなものでしたしね。

私のチームは業績を上げ続けました。O本部長のやり方に素直に従ったチームはことごとく成果を上げることに失敗しました。噂だけでなく業績面でもO本部長の社内での風当たりは厳しくなってきました。

 

常に冷静に立ち振る舞う

O本部長は打つ手打つ手が裏目に出るのでイライラMAXでした。私を含めメンバーの仕事自体にはケチのつけようがないので、枝葉末節な部分での難癖をつけるようになりました。上司の挑発に乗らないよう注意しました。忠臣蔵浅野内匠頭常の気分です。冷静に立ち振る舞うことを意識しました。

 

上司から追い込まれる

 こうして一年が過ぎた頃、来年度の予算編成と計画策定の時期がやってきました。経営に対して各部門から説明を行い来期の活動計画の承認をもらう会議があります。本部長が発表し、担当チームの計画のみ課長が発表するというものです。当然、本部長と課長の計画には連鎖が求められます。

O本部長からは、本部長が描いた計画通りにクマ坊の考えとして発表するように指示されました。しかし、計画内容はズサンな内容でした。計画通り進めたら、私のチームは失敗するのが明らかでした。計画の一部修正を具申しましたが却下されました。そこで、「この内容では経営とは私は業績責任の結果に責任は取れません。どうしてもこの計画で進めるなら、私の発表部分も本部長から説明してください」と本部長の指示を拒否しました。

本部長からは、「仕事がいくらできても組織で働く以上、上司の命令は絶対だ。発表はしなくていいが、管理職としての資質は経営から疑問視されることになることを覚悟しろ!今ならまだ許してやるぞ」と言われました。ドラマの悪役が語るようなセリフを現実に聞くことあるんだなと考えていたのを覚えています。私の答えはもちろんNoです。今のポジションを守りたかったら始めから闘わないですし💦

 

運命の会議の日

経営幹部や他の管理職が一同に会する会議がスタートしました。O本部長の説明の後、私の発表の順番がきました。前年度の振り返りは私が説明しました。しかし、「計画についてはO本部長から説明さしあげます」と伝えました。課長が来期の計画について経営陣に説明しないのは前代未聞です。会場が一瞬ザワつきました。O本部長は新任役員とも会議で私の代わりに話すことについて承諾を取りつけていました。O本部長は予定通り説明を始めました。

しかし、途中で発表は止められました。社長が「非常に違和感を感じる。何故、クマ坊が発表しない?」O本部長は新任の担当役員からも承諾頂いていますと弁明を始めました。しかし、役員は「私は聞いてませんが」のまさかの掌返し。O本部長の部門の説明は後日となりました。

 

実はこの会議が開催される前に、私は一本のメールを新任の担当役員に送っていました。主旨はO本部長の計画に対して不安を感じてること。会議終了後に相談したいことがあるので時間を作って欲しいこと。新任担当役員とは面識はありましたが、どんな考えを持っているかは分かりませんでした。課長から相談のメールが来たり、社内でO本部長の噂を聞いたりすれば何かよくないことが起こっていたとは感じていたと思います。しかし、会議の進め方を聞いた時は、組織の論理が役員の判断軸になるのかなと想像していました。

 

会議終了後、役員と面談ができました。簡潔にまとめた報告書をもちろん持参して。役員は人事部に調査を指示することを約束してくれました。1カ月後、O本部長の降格が発表されました。私もその部署から他部署への横滑りの異動でした。私や部下への一年に及ぶパワハラ終結しました。

 

今でも悔いが残っているのは、O本部長のパワハラで7年務めていた契約社員が1人辞めてしまったことです。本人からは「当初は耐えられなくて辞めることを決意したけど、新しい仕事にもチャレンジしたかったのて、結果的に辞めて良かった」と言われましたが。。。

 

それぞれの立場があり、立場によって見解が変わるのは当たり前だと思います。ただ、働くメンバーが心身を損なうようなやり方は間違っています。1年間で嵐が過ぎ去ってくれて何よりでした。

 

ただ、もし私がもっと若かったら会社辞めていただろうなと思います。それぐらい上司の影響力は大きいですから。今振り返ると良い経験したと話せますが二度とゴメンですね。

 

パワハラ上司との闘った時の話①

私は以前パワハラ上司と闘ったことがあります。ビジネスパーソンであれば上司と闘うことは何もメリットはありません。だから、もし今パワハラで悩んでる人には2年〜3年で上司も異動するでしょうから面従腹背でノラリクラリと過ごすことをお勧めします。

 目次

 

パワハラ上司と闘うことになったわけ

上司のOさんは仕事で成果を上げたわけではなかったですが、当時の役員と仲が良かった為、引っ張られました。ごまをするのは天才的でした。私とは全く違うタイプでしたが、ごまをするのが上手いこと自体は凄いと思いました。なかなか簡単なようで難しいものです。

Oさんは本部長になってから、威張り散らすようになりました。失敗した部下に人格的な攻撃や左遷をちらつかせるような指導を行うようになりました。また、公私混同したような経費の使い方もするようになりました。当然、部下からはもの凄い反発が来ました。当時、課長であった私にも相談がきました。部下をなだめ、暴発しないように説得する日々が続きました。O本部長の顔を立てながら、現場では実利が取れるように働きかけていました。O本部長からすれば、部下の味方をするクマ坊は嫌で仕方なかったようです。私と部下への嫌がらせがエスカレートしていきました。このままでは、メンタルを崩してしまいそうな部下が複数名でてきました。この時点で私が動くのが遅過ぎたと後悔しました。このままO本部長を放置しといては、職場もメンバーも仕事も取り返しのつかないことになると腹をくくりました。

 

上司と闘う前に腹をくくる

会社組織で上司と闘うことはNGです。例え上司が無能だったとしても、その上司を抜擢した上司の面子が立たないからです。だから、上司と闘うという時は最悪な事態を想定しなくてはいけません。つまり会社を辞めることになってもいいか?という事を真剣に考えました。給料は明らかに落ちるけど、家族を食べさせていくことはできると判断しました。妻にも相談しました。妻からは「私があなたの判断に従わなかったことある?」と怒られました。男前な妻です💦

 

1対1の勝負に持ち込む

腹をくくりましたが、上司と闘って美しく散るような美学を私は持っていません。闘うなら確実に勝つか、最悪引き分けに持ち込む手立てを考えました。そのためには、絶対に組織については批判しないというのが大前提です。「なんでOさんを本部長にしたんだ?」的な批判はしてはいけません。あくまで、O本部長のマネジメントのやり方に、クマ坊が困っているという対立構図を周囲に認知させなくてはなりません。

幸か不孝か、私がO本部長との対立を覚悟する前に、すでに部下の間でO本部長の噂話が社内中に展開されていました。「人の口に戸は立てられぬ」ですね。

 

この頃には、心配した元上司達や先輩達元部下達が心配して声をかけてくれるようになりました。それまで沈黙を貫いていたので余計、深刻さが強調されたように思います。

 

時を待つ

社内で私の部署が大変になっているという噂は膨れ上がっていましたが、すぐに行動に移すことはしませんでした。O本部長に後ろに控えている担当役員の存在があったからです。O本部長と闘うということは、どういう理由であったとしても、任命責任者である担当役員も敵に回すということですから。しかし、ラッキーなことに期の途中でその担当役員が担当から外れました。これで戦闘開始の条件が整いました。かくして闘いの火蓋は切られました。

 

続きは、また次回

「孫子」に学ぶ 戦いに勝つ条件

今日は私が大好きな「孫子」の話です。孫子の著者である孫武は、戦争はできうる限り避けるべきだと考えていました。当時の中国は戦国時代。多くの国々が群雄割拠する時代でした。そのため一つの国に勝ったとしても、戦力を消耗しているときに別の国から攻められたら負ける確率が高かったためです。そして戦争に負けるということは死ぬことと同義でした。しかし、当然、止む無く戦争になるケースもあります。孫子では戦いに勝つ条件を4つ挙げています。今回ご紹介するのはその4条件です。

目次

 

 

情報

明君賢将の動きて人に勝ち、成功、衆に出づる所以のものは、先知なり

「明君賢将が、戦えば必ず敵を破って 華々しい成功を収めるのは、相手に先んじて敵情を探り出すからである」

つまり、情報が大切だということです。サッカーでいえば戦う前に自分と相手の力関係や状況をより把握していたほうが有利だということです。戦いは戦う前から始まっている

 

体力

近きを以て遠きを待ち、佚(いつ)を以て労を待ち、飽を以て飢を待つ

「有利な場所に布陣して遠来の敵を待ち、十分な休養をとって敵の疲れを待ち、いっぱい食べて敵の飢を待つ

サッカーの試合では、HomeとAwayで試合を行います。特にワールドカップのアジア予選では長距離の移動を選手は強いられます。Awayでの戦いはどの国も苦戦します。腹が減っては戦ができないということですね。

 

やる気

勢に任ずる者は、その人を戦わしむるや木石を転ずるがごとし

「勢いに乗れば、兵士は、坂道を転がる丸太や石のように、思いがけない力を発揮する」

サポーターのスタジアムでの応援は、孫子の兵法からいっても理にかなっているということです。働く職場も同じですね。メンバーのモチベーションをどうあげるか、高い状態で維持できるかは生産性の面でも非常に重要だということです。

 

物量

兵の加うる所、たんを以て卵に投ずるがごとくなるは、虚実これなり

「石で卵を砕くように敵を撃破するには「実」をもって「虚」を撃つ、つまり充実した戦力で敵の手薄を衝く戦法を取らなければならない

 

 サッカーで言えば選手層です。戦力差を戦術でひっくり返すのは難易度が高いということです。もちろん選手層が厚いからといってまとまりがなければ烏合の衆です。また巨大な戦力だといってもウイークポイントはあるものです。そこを狙い打ちする戦い方もあります。有名なのはランチェスター戦略です。ランチェスター戦略に関してはまた別の機会で記事を書きたいと思います。

 

戦いに勝つ4条件は、当たり前のことばかりです。でも難しい。あなたの職場は4条件揃っているでしょうか?私の職場は体力だけは負けません💦 今日もお仕事頑張ります。

おしりたんていフェスティバルに参加してきました

娘が今一番ハマっている本は、「おしりたんてい」シリーズです。その「おしりたんてい」が5月からアニメ化が決定。その記念として、池袋で「おしりたんてい ぷぷっとかいけつ! なぞときフェスティバル」が開催されました。正月休みに娘と妻の3人で参加してきました。

 

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入場料は大人が1人1400円。子供が800円でした。期間限定の小さいイベントなのに結構高いなというのが第一印象でした。でも、これが意外に楽しめました。

 

おしりたんていの事務所を再現

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おしりたんていも登場!劇にダンスに大活躍。

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マルチーズ所長室も再現

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犯人を捜すイベントで、気分は探偵!

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ほぼ半日楽しめました。娘も大興奮でした。このイベントのために書きおろされた限定本もゲットすることができました。正月休みで遊びに行く場所で悩んでた我が家を、見事にぷぷっと解決してくれたイベントでした。また開催してくれないかな。

 


3分でププッとわかる!「おしりたんてい」予告編 / Butt Detective 1st trailer

 

 

 

 

 

斎藤学と職業倫理

横浜F・マリノスの生え抜きであり、昨年のキャプテンであった斎藤学フロンターレ川崎へのゼロ円移籍が決まった。ニュースを知ったときは、「そんなバカな!」だった。昨年、中村俊輔をはじめとしたベテランが横浜F・マリノスを退団した時、斎藤学は自ら背番号10とキャプテンを希望した。そして海外移籍も模索していた斎藤学は移籍しやすいように、単年度の契約(移籍金が0)になる契約を結んだ。中村俊輔の退団が決まった時、マスコミは一斉に横浜F・マリノスを降格候補にあげた。そんな中、斎藤学の行動はサポーターを勇気付けた。新しい横浜F・マリノスをみんなで作っていくんだという雰囲気を作ってくれた。

 

しかし、1年後に横浜F・マリノスを応援するすべての人々に後ろ足で砂をかけるように斎藤学が移籍するとは想像できなかった。

 

斎藤学は何ら契約違反をしているわけではない。単年契約だから移籍金がゼロになるのは当たり前だし、そもそもプロサッカー選手は個人事業主。どのチームでプレーするかは本人の自由だ。

 

でも、プロフェッショナルとしてはなんとも恥ずかしい身の振り方をしたものだ。プロフェッショナルと呼ばれる職業の人々は高い倫理観が求められる。契約を破ってないからOKだ。法律違反していないから問題ない!ではないんだ。

 

誠実さ、信頼感、公正さが求められる。サポーターは自分たちが稼いだ給料でチケットを買い、グッズを買い、スタジアムで大好きなチームを応援する。ユースからトップに昇格した選手は自分の子供のように可愛がる。残念ながらトップで活躍できなく辞めていった選手達に対してもJ2で頑張っている姿を見ると「頑張れ」と応援している。

 

トップで活躍した選手が更なる高見を目指して海外移籍に挑戦するときは、「暴れてこい!」と背中を押してエールを送る。海外移籍する選手は、チームとサポーターに感謝して移籍金をチームに残して旅発つ。チームは移籍金で新たな選手を獲得する。ステップアップする選手も、チームも、サポーターも三方良しの移籍。それがプロフェッショナルの流儀だ。自分ことしか考えない選手は、やっぱり土壇場の場面で力を発揮できないと思う。応援してくれている人たちを慮れない選手は超一流にはなれない。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

研修効果が高い人、低い人

私の仕事は企業の人材育成を支援することです。仕事の一つに社員向けの研修を企画運営する仕事があります。昔は偉い先生のいい話を聞けたで終わった時代もありました。しかし、現在では「教育効果」ということを経営から問われるようになりました。今日は教育効果について書いてみたいと思います。

 

目次

 

 

カートパトリックの4段階モデル

研修効果の測定は様々な要素が絡みあうので非常に難しいというのが実際です。教育効果の理論で有名なのはカートパトリック先生の4段階評価です

  • レベル1 Reaction(反応)研修アンケートによる受講者の満足度
  • レベル2 Learning(学習)テストによる学習到達度の評価
  • レベル3 Behavior(行動)インタビューによる研修後の行動変容
  • レベル4 Results(業績)受講者や職場の業績の向上

従来から、レベル1や2に関しては測定されていました。今、企業が関心を持っているのはレベル3の行動変容です。欧米の企業はレベル4まで測定している企業も珍しくありません。欧米は個人の職務が明確に分かれているので業績との関連は出しやすいのかもしれません。

 

前述したように、企業ではレベル3の行動変容を求める傾向が強くなっています。しかし、よく考えてみれば1日や2日の研修で人の行動が変わるというの無理ゲーです。宗教じゃないんですから💦

 

研修効果が高い人、低い人

面白い調査結果があります。直近の2年間で研修を受講した人に対してインタビューを通して、研修受講後に自分の行動が変容したかどうかを追跡調査をしました。すると、学び方によって、行動変容につながりやすい人とそうでない人が見えてきました。学び方とは大きく3パターンでした。

 

  1. 素直体験型    研修を前向きに受講し、素直に学ぶ人
  2. ナナメ観察型   研修を批判的に観察しながら参加する人
  3. まじめ塾考型   研修を受動的に受講し、講師の講義や情報をありたがる人

結果から言うと、研修後の行動変容が起こりやすかったのは、1素直体験型と2ナナメ観察型でした。1は素直に前向きに研修受講するので研修後の行動変容も起こりやすいのはイメージしやすいですよね。

 

以外だったのは、2ナナメ観察型でした。このタイプは管理職に多いです。管理職が仕事柄、職場を俯瞰して仕事することを求められるからだと思います。研修には決してのめり込みませんが、冷静に「これは職場で使える、使えない」と考えながら研修に臨んでいます。そのため、使えると思たスキルや知識に関しては貪欲に職場に取り入れるのだと思います。

 

一番困るのは、3まじめ塾考型です。このタイプは研修アンケートを取ると満足度が高いケースが多いです。「いい話を聞けた」「刺激をうけた」でも、研修を受講しただけで満足してしまうんですよね。研修を受講しても、悲しいかな次の日には綺麗サッパリ忘れていたりします。

 

アウトプットが最も大切

研修を受講したり、書籍を読むことでインプットすることは大切です。でももっと重要なのは学んだことを現場で使ってみることです。アウトプットなくしてビジネスパーソンの成長はあり得ません。ビジネスパーソンだけでなく、どんな分野でも同じですね。

 

私はJリーグ横浜F・マリノスを応援しています。以前は育成が下手なクラブでしたが、エリックモンエルツ監督が率いた3年間で多くの若手が育ちました。この3年間で特徴的だったのはサブの選手のための練習試合がなかったことです。つまりサブの選手が試合に出れたのはカップ戦です。つまりカップ戦という公式試合で結果を出さないとリーグ戦には出場できません。しかも普段は練習試合もしていないので、サブの選手はぶっつけ本番に近い形でカップ戦に出場していました。連携もなにもあったものではありません。つまり、アウトプット>>>>>インプットだったんですね。乱暴ですが、人材育成の手法としては理にかなった育て方でした。是非、職場で新しいスキル、新しい仕事のやり方にトライしてみてください。