新年度がスタートとして第1クォーターも後1カ月という職場が多いのではないでしょうか。機首に立てた戦略に手ごたえを感じている職場、スタートしたばかりなのに失敗が明らかで早くも責任のなすり付け合いが始まっている職場、まだ暗中模索が続く職場など様々ですかね。今日は戦略について考えてみたいと思います。
顧客を知らない
「彼を知り、己を知れば、百戦して危うからず」というのは孫子の有名な一節です。相手を知り自分の力を理解すれば百回戦っても全て勝てるという意味です。凄く分かりやすいですよね。至極、当たり前の話ですが、この当たり前ができない事がなんて多いことか。原因は多岐に渡りますが、よくあるのは「相手を理解していない」があります。戦略は部長以上の上級管理職によって策定されることが多いです。具体策は課長以下が策定しますが、どこで戦うかは上級管理職以上の方針で決まります。上級管理職も馬鹿じゃないので、現場からの情報収集を事前に行いますが。。。現場から物理的にも心理的にも距離があるんですよね。「いや、私は現場を視察している！」と反論される人もいるかもしれませんが、たまたま視察で見た事を一般化されると危険です。視察するなら定点観測しなければ駄目です。私がお付き合いしている大手量販店の社長以下は2ヶ月に一回、1日店頭に出て販売員をやってます。レジ打ちも💦 視察ではなくて、自ら現場体験することでしかも定点観測することでお客さまの事が分かってくるんですよね。財務データと現場感覚を擦り合わせる事でシャープな仮説ができるというわけです。
みんなの意見を聞きすぎて、何がしたいのか誰も分からなくなった
複数商品、複数事業を持っている企業が大多数です。当然、一つひとつの商品、事業に携わっている関係者が多数います。機能で考えても商品開発、生産、営業、メンテナンス。様々な立ち位置に存在します。みんな良かれと思ってアイデアを提案しますが、立場によって考え方も利害も異なるのはよくある事です。駄目な上級管理職は全ての意見を取り入れた上でしかも割ります💦 もはや、誰の何の意見か分からないけど、全員で決めたからとりあえずスタートするなんて事も多いのではないでしょうか？戦略は&で繋げてはいけません。いかに引き算で考えて、やらない事を決めることが肝要です。
もうリソース突っ込んでしまったから
人も金も内部リソースが潤沢な企業は国内でもほんの一握りです。多くは社内でリソースの奪い合いが繰り広げられます。どんな企業にもその企業を発展させてきた事業があります。花形事業ですね。しかし、事業が成熟していくと成長性はないけど、安定して収益を稼ぎだしてくれる金の成る木に変化します。しかし、この金の成る木が曲者です。産業的にも市場的にも衰退していくのは明らかな金の成る木という事業もあります。そうなるとなまじっか収益を稼いでるので、リソースを引き上げれなくなったりします。もっと最悪なのは事業を立て直すためにさらにリソースを突っ込んでしまったりします。ビジネスだから何が正解なんてありませんが、大抵は問題が先送りされ負の遺産が次の世代に渡されるなんてこともありますよね。
