クマ坊の日記

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【マネジメント】職場で改革を進める手順

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改革を職場で具体化するためには、周囲への説得が欠かせません。しかし部長によってはいいアイデアを持っていても、説得の順番を間違えるために具体化できないケースも見えます。今日は職場改革を進める上での説得の手順について考えてみたいと思います。

 

説得の対象と手順

職場の改革を具体化するための対象者として考えられるのは4つです。

  1. 上司(役員、社長)
  2. 部内幹部(課長)とメンバー
  3. 職場改革によって影響をうける他部門
  4. 同じく影響を受ける外部関係者

 

説得の手順としてまず、自分の部下である次長、課長などとしっかり議論した上で、上司の賛成とバックアップをとりつけ、メンバーを議論に巻き込んでいくことがセオリーです。つまり先にタテの線を固めた上で、関係する社内他部門などのヨコの納得を得るような説得工作を行い、社内を固めた上で社外を説得してという手順です。

ここに書いたのは、一つのセオリーで捉われる必要はありません。先に観測気球をあげて上司を取り込んだほうが進めやすいケースもあります。どのような手順でもキーマンは誰なのか?どんな手順で進めるかも考えて改革を進めなくてはいけません。改革案自体も大切ですが、それ以上にプロセスも大切です。

 

内部の説得は激論誘発で

まず内部で議論することがスタートになります。改革を行おうと考えたら、激論を誘発させることが大切です。改革は新しい発想、新しいやり方を伴うからです。部内での反論を恐れてボヤッとオブラートに包んだ伝え方をしてはいけません。「何故、改革が必要なのか?」「新しいやり方は、どの辺がどのように変わるのか?」「変革におけるリスクとメリットは何か?」徹底的に話し合わなくてはいけません。数ヶ月、テーマによっては1年近い時間をかけても議論をかわすべきです。自分の部下が内容を完全に理解していなければ、改革構想は浸透しないし、途中で頓挫してしまうからです。

だいたい部下は新しいやり方を普通は望みません。面倒ですしね。部長が思っているほど、メンバーは改革の意図を理解していません。改革の着想は部長が発端であっても、その構想の骨格や細部計画は、メンバーが自分事として捉えないかぎり上手くいきません。

 

部外の説得

一方、部外の説得は、いたずらに議論を誘発すればいいわけではありません。「製造部門は顧客のことがわかっていない!」とか「営業部は製造現場の実態そ知らないで安易に注文とってくる」などは居酒屋トークでよく聞くワードです💦

しかし、部内と部外では業務の内容が違えば、価値観、優先順位も違います。利害関係も違うことも少なくありません。

まずは、自部門と説得の対象となる部門との関係や、対象部門の状況を適切に把握すること。そして、誰が、何が説得の鍵になるか、逆に阻害する要因はなんなのかを把握することが重要です。

私は部下とはほとんど飲みにいきませんが、他部門のメンバーとは飲みにいったりします。また普段から歩きまわって他部門にも顔をだすように意識しています。日頃から情報収集をしていくこと。信頼関係を構築していくことは、改革を進める上で非常に役立ちます。

 

説得の技術

相手の立場にたって説得する方法を変えることが大切です。詳しくは過去の記事をご参照ください。

 

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詳細計画とシュミレーション

 改革の構想を固め、関係各所への説得が一巡したら、次に進めることは詳細計画とシュミレーションです。説得が一巡した段階で仕事終わった気分になる部長もいます。でもここまでは改革のスタートラインにつけたに過ぎません。詳細計画の立案にあたっては可能な限り部門全員の参加を巻き込みましょう。進捗状況のフィードバックや定期的に意見を収集する場も設けることも必須です。煙突掃除の職人は、地上に近づけば近ずくほど慎重になると聞いたことがあります。改革も同じで、細部を詰めるところになればなるほど慎重であることが大切です。