7月から私は新しい職場で働くことになります。factデータから問題点を把握し戦略案を作成している最中です。左脳全開中です。ただ左脳だけでは組織の問題は解決しません。ロジカルな問題を感情的にも捉えることが重要です。
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分かっちゃいるけど変えられない
factデータを集めて、ロジカルシンキングで考えるとビジネスや職場の問題点は浮かび上がってきます。ただ、ここですぐ安易に解決案を考えても大抵上手くいきません。ロジカルに考えてすぐ分かる問題が放置されているのには、それなりの理由があるはずです。人は変化を嫌うものですが、正確には変化によって失うことを嫌うのです。「分かっちゃいるけど、変えられない」状態です。
見えないものは感じてみる
「分かっちゃいるけど、変えられない」の理由は多岐に渡ります。私が着目するのは、職場の慣習、文化、評価の仕組み、利害関係者などです。
慣習は特に理由はないけど昔から疑いもなく同じような仕事をしていることがあります。文化はもっとも組織の外から来た者には分かりづらい側面です。会議やインフォーマルな場でどんな発言がされているのか、逆にどんな話題はNGなのかなんて事も注意深く観察するようにします。評価の仕組みや評価項目は逆に分かり易いですよね。でも意外に管理職なのに自社の人事制度や評価制度に疎い人がいますが、私からすればナンセンスです。メンバーも生活がかかっていますし、守るべきものも抱えていますから。
まずは良好な人間関係の構築とメンバーの利害関係を把握する
問題だらけの職場に見えても、すぐにアクションは起こしてはいけません。もちろん経営が危機的な状況であればその限りではありませんが。そうでなければ、メンバーの長所にまず目を向けます。賞賛までは照れ臭いかもしれませんが感謝の言葉はたくさん投げかけます。まずは自分の話に、メンバーが耳を傾けていいかな？と思わせるまで持っていかねばなりません。そして同時並行で職場の問題点に関わる関係者の利害関係も観察しなくてはなりません。その上で、誰が自分のプランを実現する上で助けになるのか障害になるのか。全面的に助けてくれる、逆に全面的に反対の立場を取るということはあまりありません。Aという項目は賛成だけどBについては反対というのがほとんどです。だからこそ、それぞれの立場でどのような考えを持っているかを汲み取ろうとする努力は大切です。もちろんすべてを把握することは出来ません。でも、管理職の丁寧なアプローチを部下はよく見ているものです。
自分の意見を表明する
ある程度現状が把握できたら、管理職は職場の問題点に関して自分の見解を表明しなくてはいけません。見解に正解はありません。だから表明するのは難しいです。表明することで職場内には対立も生まれます。でも、何かを変えたいと思ったら避けては通れないないプロセスです。誰もがロジカルに考えてすぐ実行できる問題であれば解決するのは容易いですが、解決を阻害しているものが、これまでの慣習や文化である場合は、メンバー1人ひとりに問題だと認識させ、1人ひとりに問題に取り組むようにしなければなりません。そのためには問題を放置することかまメンバーにとってどんな不利益があるかを説明できなくてはなりません。
計画を細分化して提示する
その上で、メンバーをその気にさせるのが計画です。計画は筋が通っているように周囲が感じられるような内容。そしてゴールに至るまでのステップが細分化されていることが大切です。取り組みの結果が一年後では長すぎます。90日以内に小さな成功獲得することを私は毎回意識します。計画に従って頑張れば上手くいきそうという雰囲気づくりが大切です。裏を返せば90日以内に何に取り組むかは腕の見せ所でもあります。