クマ坊の日記

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【マネジメント】ブリコラージュ仕事術

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リソースが潤沢な管理職に私は出会ったことがありません。私自身も現役の管理職でもありますが、リソース不足で苦労しています。そんな管理職が身につけておくと重宝するのがブリコラージュな仕事術です。ネーミングは私の造語です。

ブリコラージュとは

ブリコラージュとは「寄せ集めで自分で作る」「ものを自分で修繕する」という意味です。語源の由来はフランス語のbricolerになります。繕う、誤魔化すなんて意味になります。料理に例えると素材から吟味して、調理方法や調理器具も整えて最高の一皿を作るのではなく、冷蔵庫にある余りもので、チャチャと美味しい料理を作るのがブリコラージュです。マネジメントも同じで自分を取り巻く環境をいかに上手く使いこなせるかが重要になります。もちろん新たなリソースを獲得する努力も必要ですが、大抵の場合、急場をどのように凌ぐかというケースが多いかもしれません。

 

リソースが足らないのは当たり前

安定した時代だと、逆にリソースが足りないのは管理職の段取り不足と言われました。だだ、今は変化が激しすぎます。コロナによるパンデミックなど想像できませんでしたし、在宅勤務がこんなに当たり前になるとは夢にも思いませんでした。そんな状況下でも仕事は続きます。こんな時代においては余計に現在ある手持ちのリソースでマネジメントをやりくりする力が求められているように思います。

 

地方勤務で鍛えられた

私自身で言えば、地方勤務でのマネジメント経験がブリコラージュな仕事術を磨く上で役に立ちました。我が社は東京本社に比べて支社のリソースは圧倒的少ないのが普通でした。リソースは少ないけど、担当者エリアは広いわけです。「これがないとできません」「人が足りません」「予算がたりません」と言っていると何も始まらないわけです。与えられた予算とスタッフを使って限られた時間内に成果を出すためにはどうしたらいいかを考える癖がつきました。当初はブリコラージュなんて言葉は知りませんでしたし、1日1日をなんとか必死にやりくりしてきただけなのですが、マネジメント経験を振り返ってみると、やってきたきことはブリコラージュそのものだったと思います。

固定観念を疑う

どうしてブリコラージュ的な仕事の仕方ができたかというと、若手時代に指導してもらった先輩コンサルタント(師匠)の影響が大きかったです。「思考を停止するな」と耳タコになるほど叩き込まれました。鍛えられたのは、2パターンの思考です。ロジカルとアナロジーです。特にアナロジー。ロジカルはコンサルタントであれば誰でも鍛えられますが、アナロジーは珍しかったかもしれません。アナロジーは類推する力です。全く異なる事象を結びつける思考です。仕事をしていると、会社の方針だったり、社内の常識だったりに囚われることが多いです。それも無自覚に。でも、従来の当たり前をずらしたり、壊したりすると出来ないと考えていたことが突破できる成功体験を積めたのが良かったです。

もちろんデメリットもありました。アナロジーはロジカルではないので、周囲からはとても危なかっしくも見られます。また、アナロジーの成功体験を過信すると危険でもあります。

ブリコラージュ的な仕事をするには、固定観念を疑い、アナロジーとロジカルの両方を使いこなすことが求められます。

 

【マネジメント】やる気がないのはメンバーの問題か?

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前回の記事でリフレーミングについて考えてみました。仕事へのモチベーションが上がらないのは、仕事が面白くないからでリフレーミングする事で新たな仕事の意味づけをする事で、仕事へのモチベーションが上がることもあるとお伝えしました。結局は本人次第という話ですが、そんな単純な話でもありません。今日はマネジメント側の役割について考えてみます。

自分でリフレーミングできる人は優秀

上司から降りてきた課題をリフレーミングして、自分の中で意味づけができる人はかなり優秀な人です。上司からすれば、仕事のできる頼もしい優秀な部下と認識されていると思います。リフレーミングができる人は、メタ認知ができている人でもあります。メタ認知とは、状況を俯瞰的に把握し、その気づきや言語化を通して自分の可能性を拡張していくことです。もっと乱暴に言うと、「有体離脱しているように、自分自身を、もうひとりの自分が、上や横から眺めれる能力です」そんな事できる人いるの?と思われる読者もいるかもしれません。でも、大抵の人はできてしまいます。仕事でもプライベートでもこんな経験ありませんか。同僚や友人が大層悩んでいるので話を聞いてみると、「それほど悩むことではないんじゃない?」と思うこと。当事者ではないから、引いた目で事象を捉えることができる訳です。これが自分に関わることだと、冷静ではいられないのですが💦 

 

マネジメントの役割

誰もが他人のことであれば客観的にひいて見られますが、自分のこと、ましてや望まない仕事を冷静に捉えるのは困難です。冷静な思考が働く前に、感情的に受け入れるのが難しいのが現状です。そこで大事になるのが管理職の役割りです。メンバーの感情に共感しつつ、依頼するタスクに新たな意味づけをする支援が求められます。対話しながら、一緒に考えていくイメージです。前述したように、ひとりでリフレーミングは困難ですから他者の存在が必要です。最初は丁寧すぎるように思われるかもしれませんが、結果的には最初に工数かけておいた方が効果的です。初めのボタンを掛け間違えると、それを元に戻すのは大変だし、実際戻らないように思います。

 

冷蔵庫にあるもので支援する

メンバーと対話を通して、仕事の意味づけができても、実際に動き出すと様々な障害が立ち塞がります。当然、気合だけでは突破できません💦 上司から支援がないとどうにもならないこともあります。一方、上司の方のリソースも限られます。今、動かせるリソースでやりくりする他ありません。例えて言えば、食材から吟味して美味しい料理を作るのではなくて、冷蔵庫の余り物で料理を作ってしまうイメージでしょうか。やりくり上手に支援しなくてはいけません。部下の成熟度にもよりますが、日々の報連相が極めて重要になります。現場の状況と冷蔵庫の状況を両睨みしなくてはいけませんから。

【マネジメント】モチベーションが低いなんて当たり前

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最近、社内の中堅リーダーと雑談をしていました。彼は社内で部門横断型のプロジェクトリーダーを任せれています。目下の悩みはプロジェクト参加メンバーのモチベーションが低いことでした。今日はモチベーションのお話です。

モチベーションが低いのは当たり前

メンバーのモチベーションが高いに越したことはありませんが、初めからメンバーのモチベーションが高いというのは稀有だと思います。多くが上から無理難題が降ってきて、「さてどうしたものか?」とプロジェクトリーダーが途方に暮れるのがよく見られる光景です。プロジェクトリーダーの立場からすれば、社命なんだから前向きに取り組んで欲しいと思いますが、人の心は社命では動きません。

メンバーを観察する

まずはメンバーを観察することから始めます。メンバーによって関心ごとは異なります。プロジェクトの主旨には賛同するが中心とはなりたくない。プロジェクトを担当することで評価されるのか?難易度が高そうだけど成功する見込みはあるのか?プロジェクトを通して自分の成長にプラスになるのか?通常業務に加えて負担が増えるのでは?プロジェクトのリーダーは少し俯瞰した位置からメンバーを観察したり、逆に面と向かいながらの対話を通してメンバーの温度感を把握していきます。遠くと近くの両方の距離感から観察するのがポイントです。

協力者を探す

メンバーを観察していると、協力的なメンバー、条件が整えば味方してくれるメンバー、影響力が強いメンバーなどが見えてきます。まずはその中から割と好意的なメンバーを見つけて協力を仰ぎます。仲間を作るというのはプロジェクト初期では大切です。裏技的にはプロジェクトリーダーを拝命した時点で、メンバーについてバイネームでリクエストを出しておきます。他部門との調整なので希望通りにはいきませんが、リクエストしておくとチームの初期づくりは格段と楽になります。

情と理を駆使する

メンバーの観察、協力者の確保が出来たら、いよいよプロジェクトを動かします。まだこの段階では、モチベーション低いメンバーの数の方が多いです。この段階でやるべきはプロジェクトの意義を自分の言葉で語ること。特に若いメンバーにはしっかりメッセージを伝えることは大事です。我が社でも、普段からそのようなメッセージを発信できている管理職は少ないです。意味を自分の言葉で語ることはベタですが大切なことです。ただ、人は情だけで動くほど単純ではありません。「これなら出来そう。成果が出そう」とメンバーに感じて貰えるプランAの存在です。プランAは分かりやすい、筋が通っている、メンバーの懸念事項にも加味され、何より実現可能性があることが求められます。実際は計画通りいくことはないのですが、メンバーが迷わさず走り出される存在は大切です。また、余白も残しておきましょう。メンバーのアイデアが追記される過程で、プラン的は私たちの計画に進化していきます。

人を動かす

どうしたら人は動いてくれるのか?メンバーにはどんなやる気スイッチがあって、どんな順番で押していったらいいか?そんな事も同時に考えなければ、人は動きませんし、部門横断型のプロジェクトは成功しません。

【マネジメント】鎌倉殿の13人に学ぶ権力と人間性

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「鎌倉殿の13人」を見続けています。歴史好き、大泉洋好き、三谷幸喜の脚本とあれば見逃せません。期待に違わぬクオリティです。ドラマ見ながら、三谷さんの人間への観察眼には感心しきりです。今日はこのドラマから学ぶ権力と人間性について考えてみたいと思います。

大泉洋が演じた源頼朝

大河のキャストが発表された時、大泉洋源頼朝を演じると聞いた時は違和感を感じました。武家社会を創り上げた源氏の頭領をおしゃべり大魔神でボヤき芸の大泉洋??? でもこれが思いのほかハマリ役でした。鎌倉幕府を立ち上げた頼朝をしっかりした人物のように私はイメージしていましたが、欠点や弱みも沢山ある人間味がある人物として描きたかったから、実際にそのような人物だと解釈したから、大泉洋をキャスティングしたのだと理解しました。義経役の菅田将暉にしろキャスティングも絶妙だなとも思いました。

 

義経の首と対面する頼朝に狂気を感じた

ドラマの中では印象深いシーンが展開されていますが、私が特に唸ったのは第20話でした。義経が討たれ、その首が源頼朝の元に運ばれ、兄弟が対面し頼朝が「九郎よう頑張ったな・・・」「平家討伐の戦果をお前から聞かせてくれ・・・」首桶に掴みながら、「すまぬ〜!」と号泣するシーンです。素直に見れば、鎌倉幕府のために、弟である義経を殺してしまった懺悔のように見えます。しかし、これまでに頼朝が義経を殺すことに躊躇いを感じているシーンはドラマの中では描かれていませんでした。淡々とむしろ弟を討つ決断を下しています。権力者が弟をひとりの人間ではなく、リソースとして捉えていたことが分かります。

だから、義経の首と対面して頼朝が涙したのは2つの意味があったように思います。一つ目は自分の権力を脅かす者を排除できたという安堵感。二つ目は、義経が死んだことに関して「悲しむことができる自分はいい人間である」という権力者の思い込みや身勝手さが表現されていたように見えました。かなり穿った見方かもしれませんが、人は酷いことをしていても、それを都合よく自然に解釈してしまう恐ろしさを感じました。今、侵略を行なっている指導者も同じなのかもしれません。

権力を持ったら人は変わるのか

国のトップとは比べものになりませんが、出世すると急に態度が横柄になるような人がいます。組織心理学の研究では、地位やそれに伴う権力を持った人の多くが、「他人をコントロールする権力を失わないようにする」「部下が利己的に立ち振る舞うのは嫌うが、自分自身は自分の地位を守ることに敏感で、自己利益を優先しがちな傾向がある」なんていう論文も報告されています。ただ、これは権力を持ったから人が全てこのようになるわけではありません。元来の本性が権力を持つことで姿を表すのだと思います。

ミッシェル・オバマの言葉

2012年の民主党の党大会で、当時大統領夫人であったミッシェルさんのスピーチが私には印象に残っています。少しうろ覚えですが次のような趣旨のことを話されていました。「大統領になったからと言って急に人が変わるわけではない。寧ろ大統領になると、その人の本質が問われるようになる。大統領が大きな決断を下す時は結局、それまで培っきた価値観や人生経験が問われる」つまり、世界で最大の権力を持つであるアメリカ大統領でも、結局、その人のパーソナリティ次第ということです。善く生きるそれが、権力を持つ人に問われるたった一つのことにように思います。

【マネジメント】目標は権限とリソースと評価とセットで貰う

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ご多分に漏れず我が社も課題が山積しています。経営からは無理難題が毎年降ってきます。その度にブルーな気分になります。宮仕えであるビジネスパーソンはみんな同じような感情を抱くのではないでしょうか。そんな目標が降りてきた時に、私がどんな風に上司に相談しているかをご紹介します。

目標と言う名のノルマ

毎年、問答無用で数値目標が現場へ下りてきます。ライバルとの厳しい競争に勝ち抜かないと、企業の成長や存続はないのですから仕方ありません。どれぐらいの目標値を設定するかは経営者のセンスによりますが。楽勝な目標を設定された経験は皆無です。もはや、目標というよりノルマに近い感覚です💦 ただ、ノルマという感覚を持ちながらメンバーに目標を展開するのはよくありません。メンバーも目標ではなくノルマとして捉えるのが目に見えています。一旦、咀嚼して自分の目標として捉え直す必要があります。具体的には目標達成のための計画をゼロベースで考えてみることです。現状のリソースありきで考えると達成不可能に見える目標でも、前提条件を取っ払うと打ち手はだいぶ見えてくるものです。私はこの作戦を妄想する時間が結構好きです。いくつかプランを検討したら、その中で一番確率が高そうな計画を中心に検討を進めます。

 

権限とリソースを獲得する

ラフな計画を検討したら、必要な権限やリソースについて上司と相談します。特に金とヒトに関しては粘り強く交渉します。交渉しても、簡単に引き出せる訳ではありませんが、期初にしっかり対話しておくことが必要です。ストレッチした目標を達成するためには、それなりの根拠が必要です。メンバーが活動する上でも、希望や根拠はとても大事です。また、評価基準についても交渉します。この目標を達成した時にどんな評価をつけるかです。どのような状態がSABCDに位置づけられるかです。特にストレッチした目標が設定される時は事前に握り合うようにしています。勿論、期末の全体業績とも絡むので、握った通りにならない場合もありますが、頑張ったらどのような評価が貰えるかがイメージが湧いた方が、メンバーの動機づけもしやすいからです。

 

上位下達で目標設定できる時代ではない

細かく思われるかもしれませんが、上位下達でメンバーが動いてくれる時代ではありません。目標達成の為には、上司も巻き込み管理職自身がマネジメントしやすい環境を整えることが非常に大切です。