クマ坊の日記

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人事考課の客観性とは何か

企業にお勤めのビジネスパーソンはそろそろ人事考課の時期かと思います。そこで今回は人事考課について書いてみたいと思います。

 目次

 

人事考課のトレンド

人事考課の仕方は各社各様です。しかし大きなトレンドを一言で申せば、「人事考課は育成の為に行う」です。こう言うと賃金やボーナスを決める為でしょうと突っ込まれますよね。確かに賃金の査定と言う意味は今もあります。しかし、前述したような育成に繋げたいというのが各企業の思いです。

 

それは人事考課のフィードバックの仕方の変遷が雄弁に語っています。80年代は人事考課の結果を社員に公開する会社はほとんどありませんでした。上司と人事部の密室で決められていました。社員は給料が振り込まれてから金額を理解する程度でした。この時代は人事考課=給与査定でした。どの業界も会社も右肩上がりの成長をしていたので、普通に仕事していれば、給与は毎年上昇するのが当たり前でした。幸せな時代です。

 

90年代に入り、右肩上がりの成長が終わると各社はリストラと成果主義を導入しました。それに伴い、評価結果を社員に公開する企業が増えるようになりました。

 

2000年代初頭になると、人事考課の結果を伝えるだけでなく、積極的にフィードバックする企業が増えました。成果主義を導入しても生産性が上がらなかったのが理由です。人を成長させる仕組みがないと、企業の生産性も上がらないことに気づいたわけです。フィードバックの仕方も工夫されました。部下が上司を評価する会社や360度評価する会社も出てきました。狙いはフィードバックの仕方を変えることで人材を成長させる為です。

今、欧米では人事考課自体を止める企業も出てきます。人事考課しても育成に繋がらない。実際のビジネスのスピードと人事考課のタイミングが同期しない為です。そんな会社は人事考課を止める代わりに上司と部下が頻繁に面談する制度を導入したりしています。日本企業だと、ヤフージャパンがワンオンワンミーティングを実施しているのが有名です。個人が成長して生産性が上がって業績が上がるのが目的ていうことです。

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人事評価の客観性とは何か

クマ坊をA上司とB上司が同時にしたとします。A上司は82点のA評価。B上司は78点のB評価をつけたとします。人事考課の原則は客観性にです。でも、実際の評価ではこのように人事考課がバラツクのはよくあります。

 でも、人が人を評価するのでデジタルの如く評価が一致することはありません。バラツクのが当たり前です。では、人事考課の客観性とは何でしょうか?それは、客観的な事実のことを指します。クマ坊の評価がA上司とB上司で違うのはいいのですが、評価の根拠となった客観的事実は明らかにしなければなりません。だから、管理職は日々、部下の客観的事実を収集しておく必要があります。

 

評価基準を上司と擦り合わせしておく

人事考課をする際に評価基準が普通はあります。例えば企画力という評価項目があったとします。「改善力・・・担当業務で創意工夫をして業務の改善を行う」パッと見普通ですが、実は沢山の落とし穴がありまし。担当業務って厳密にはどこまでの範囲?全部?主要な業務? 創意工夫っどんな状態?全く新しいやり方?他人のやり方真似ていいの?改善を行うって?着手したらいい?結果出すまで?

企業の評価基準は、どんな部門、どんな仕事をしている人にも当てはまるように書かれています。つまり、抽象度が高く書かれています。部下は自分では頑張ったつもりでも、上司の基準からすれば普通なんてことはザラです。だから、機首に上司と人事考課基準について具体的に話すことはとても重要です。

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評価を上げるにはコマ目な報連相

ここは人事考課を上げるためのテクニックです。先程、管理職は人事考課の際に客観的事実を収集することが大切だと伝えました。しかし、現実にはできない事がほとんどです。

何故なら、管理職自身がプレイヤーで忙しい。多くの部下を抱えていたら観察なんて物理的に不可能。 

つまり評価される側としては、客観的事実に基づいて評価されるのが極めて難しい状況だということです。そこでオススメなのが自ら積極的に上司にコマ目に仕事の報告・連絡・相談することです。その一つ一つが客観的事実として上司は認識するはずです。いい意味でアピールした方がいいと思います。どうせ頑張って仕事してるなら高い評価もらった方がいいですからね。