管理職は良き観察者であれ

先週の記事で、若手を潰す上司の特徴という記事を書きました。その中で、放ったらかしとスパルタが若手を潰す特徴だとお伝えしました。今回はそれに関連して、観察するスキルについて書いてみたいと思います。

目次

部下育成で最も大切なことは観察

若手を潰す上司の特徴として、放ったらかしとスパルタをあげました。２つの特徴にはある共通点があります。どちらも部下を観察していないという点です。部下の仕事ぶりを見ていないのに、適切なアドバイスも目標も設定できるわけがありません。当たり前のことですが、部下の仕事の習熟度や、強み弱み、どんなことに動機づけされたりするのかを自信を持って応えられる管理職は少ないのが実態です。

何で観察できないのか？

代表的な原因は下記の3点です。

1. 仕事を任せるを勘違いしている
2. 部下の数が多過ぎる
3. プレイングマネジャーで忙しい

仕事を任せるを勘違いしている

自分の若い時の経験が誤った仕事の任せ方の根拠になっている。昔も決して育成の仕方が上手かったわけではありません。上司や先輩からろくに指導もされないまま仕事をぶん投げられて、試行錯誤しながら仕事を覚えてきた人は多いです。そんな自分の経験を根拠にしながら、部下に仕事を任せる管理職は多くいます。「修羅場経験」とか、「獅子は我が子を千尋の谷に突き落とし、這い上がってくるのを待つ」のが大切だと本気で信じていたりします。でも、それはやっぱり無謀です。修羅場を経験すれば、誰でも成長できるは幻想です。

部下の数が多すぎる

1人の管理職が見れる部下の数は最大6人までと言われています。二桁を越えると流石に無理です。2000年代前半に係長のポストがなくなった企業が数多くあります。階層が少なくなった方が意思決定が早くなるということだったのですが、人材育成の側面ではマイナスでした。企業もマイナスの側面に気づき、係長を復活させたり、チームリーダーなどの新たな役割を作ったりしています。

プレイングマネジャーが多い

現場は人手不足。経営からは短期の業績も求められる。そうすると、仕事の習熟度が一番ある管理職自身が職場のメインプレイヤーでもあるなんてことはザラです。プレイヤーの仕事を分散させない限り、部下を観察するなんて余裕がないのが本音だと思います。

時間は捻出するしかない

管理する部下の数が増え、自分自身もプレイヤーとしての役割も果たさなくてはいけない。管理職にとっては辛い状況ですが、己の環境を嘆いていても事態は改善しません。まずは、時間を捻出しましょう。部下に任せれる仕事は部下を頼りましょう。時間が捻出できたら、部下育成の時間をスケジュールに定期的な仕組みとして組み込んでしまいましょう。予め予定に組んでおけば、他の仕事への支障もだいぶ回避されます。若手の部下を持った際は、10分でもいいので週一回は面談する機会を作っておくといいです。

文化人類学者の観察スキルを手本にする

私は一時期、文化人類学者の本を読み漁ったことがあります。文化人類学者は、異民族と一緒に生活を共にしながら彼らの文化や風習や社会を研究していきます。この手法をフィールドワークといいますが、管理職も自分の職場を観察する際に役立つ手法です。

仮説を持って現場を観察する

フィールドワークのスキルはまたいつか詳しく書こうと思いますが、重要なポイントは一つ。仮説を事前に立ててから、現場を観察したり、部下から話を聞くということです。現場の数字を見ながら、こんな事が現場で起きているのではないか？部下の過去のキャリアの記録をみながら、部下はこんな事で悩んでるいるのではないか？と仮りの答えを用意しながら、現場を観察するといいです。仮説があると自分の着眼点が整理されます。そうすると、部下から想定外の答えが来た時に仮説を修正することができます。何も考えなしから、現場を観察しても答えを見つけるのは至難の技です。もっとも、観察する以前に自分から現場に飛び込んでいかなきゃ駄目ですけどね。机に座っていては、何も始まりません。

以前、挨拶の重要性を記事にしました。自分から声かけするというのは、現場に飛び込んで観察する上でも重要な行動でもあるんですよね。